Перспективный подход в управлении

- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- стратегия «сбора урожая», предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но  может принести доходы во время «сбора урожая»;

- стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

- стратегия сокращения расходов, основной идей которой является поиск возможностей уменьшения  издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.

        Ряд авторов (П.В. Шеметов, Л.Е.Чередникова и др.) дополнительно выделяют стратегию ограниченного роста, стабилизации и стратегию выживания.

        Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей достигнутого уровня, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают данную стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма, придерживаясь стратегии ограниченного роста, была прибыльной в прошлом, то скорее всего она станет следовать этой стратегии и впредь.

        Стратегия стабилизации применяется в условиях нестабильности объёмов продаж и прибыли и направлена на достижение более или менее постоянных объемов доходов и последующего увеличения прибыльности. После осуществления данной стратегии применяется стратегия роста.

        Стратегия выживания применяется в условиях значительных изменений окружающей среды, когда ранее конкурентно способная организация вынуждена искать новое применение своему потенциалу. Стратегия выживания предполагает развитие маркетинга (пересмотр основной линии предпринимательской деятельности, переориентация на новые сегменты рынка, пересмотр движения товаров и т.д.),  перестройку системы управления (назначение нового руководства и формирование новой команды, выработка новой политики и т.д.), финансовую перестройку (разработку программы формирования финансовых ресурсов (получение кредитов и т.д.)).[5, с.96]

        На практике фирма может одновременно  реализовывать несколько стратегий.  Особенно это распространено  у многоотраслевых компаний. [1, с.241-245]

        Каждая фирма уникальна в своём роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщённых принципах выработки стратегии. [1, с.205]

        Выработка стратегии невозможна  без обладания широкой информацией об организации в целом, помехах на пути её функционирования и развития. Эта информация, первоначально представляющая собой массив обширных сведений, в результате обработки, группировки, анализа превращается в базу стратегических данных. [4, с.160]

        Г.Минцберг сформулировал три  модели выработки стратегии.

        Первая модель получила название  плановой, она рассматривает выработку  стратегии как полностью осознанный  и контролируемый мыслительный  процесс, находящий своё материальное  воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей среде, например, слияний, поглощений и т.п. Такие стратегии вырабатываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.

        Вторая модель формирования стратегии  характеризуется как предпринимательская.  В соответствии с ней этот  процесс осуществляется полусознательно  в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей их решения и продвижения к будущему.

      Третья модель формирования стратегии – модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквально вылепливается своими создателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов при условии минимально вмешательства и контроля со стороны администрации.

          В любом случае процесс формирования  стратегии состоит из трёх  стадий. На стадии разработки создаётся общая концепция стратегии и в её рамках набор вариантов; на стадии доводки варианты дорабатываются до уровня, при котором наиболее адекватно отражают поставленную цель во всём многообразии проявлений. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового. [4, с.165] 
 
 

1.3 Долгосрочное  и  стратегическое планирование. 

         В системе перспективного планирования  в зависимости от методологии  и целей обычно различают долгосрочное  и стратегическое планирование. [6, с.220]

        Система долгосрочного планирования основана на методе экстраполяции, то есть использовании результатов и показателей прошлого периода, и на основе постановки оптимистических целей распространение нескольких завышенных показателей на будущий период (акцент на то, что будущее будет лучше прошлого) (рис.1).[5, с.76] 

Рис.1. Схема долгосрочного планирования на основе экстраполяции 

        Системы долгосрочного планирования  применяются в 70-80% крупнейших  японских корпораций, где планирование  организуется следующим образом:

- выбирается 5-10 ключевых стратегий и вокруг  них формируется политика долгосрочного  развития;

- одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов;

- высшее  руководство определяет цели  каждому подразделению, а подразделения  разрабатывают количественные планы  достижения этих целей методом «снизу вверх». [6, с.220]

         Стратегическое планирование ставит  целью комплексное научное исследование  возможностей и угроз внешней  среды, а также сильных и  слабых сторон организации, проблем,  с которыми может столкнуться  фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей развития фирмы на плановый период (рис.2). [6, с.77] 

Рис.2. Схема стратегического планирования. 

         Стратегическое планирование осуществляется путем реализации следующих процедур:

  - анализа перспектив развития фирмы (выяснение тенденций и факторов, их определяющих, выявление «чрезвычайных ситуаций», способных изменить сложившиеся тенденции);

  - анализа позиции организации в конкурентной борьбе, определение целей и корпоративной стратегии;

  - выбора стратегии в различных видах деятельности, выбора приоритетов и распределение ресурсов (деловые стратегии);

  - анализ  направлений диверсификации (оценка  недостатков существующего набора  видов деятельности и определение новых направлений). [5, с.77, 78]

        Стратегическое планирование наделяет  множеством преимуществ компании, которые его применяют. Во-первых, оно даёт чисто финансовую  выгоду, а во-вторых, повышает престиж  и имидж компании. Наряду с  финансовыми преимуществами стратегическое планирование обеспечивает нематериальную выгоду и здесь следует назвать 5 основных направлений:

1.Стратегическое  планирование способствует предупреждению  конфликтов в коллективе. Вследствие  применения особого способа поощрения поощрения подчиненных – вовлечения их в процесс формулирования стратегии – менеджер имеет возможность предусмотреть разного рода трудности в будущем и отыскать пути их ликвидации.

2. Решение,  принятое группой, имеет больше  шансов на выживание, поскольку учитывает ряд альтернатив. Взаимодействие группы помогает разработать наибольшее число возможных путей решения проблемы.

3.Мотивация  служащих возрастает в связи  с их привлечением к разработке  стратегического плана. Любой  подчиненный  с большим понимаем отнесется к распоряжениям руководителя, если будет знать их подоплеку и причины.

4.Проблемы  и несоответствия в координации  действий между индивидуумами  и группой сокращаются в результате  применения системы участия. Стратегический  план четко определяет ответственность каждого.

5.Сокращается  противодействие вносимым изменениям. [7, с.124, 125]

         Основное различие между долгосрочным  и стратегическим планированием  заключается в трактовке будущего. В системе  долгосрочного планирования  делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшаются по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистический целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще ниже планируемых.