Планирование и контроллинг

 

Введение

Каждый предприниматель  должен сегодня интенсивнее анализировать  работу инструментов планирования, контроля и управления. Поэтому создание и  расширение хорошо функционирующей  информационной системы являются основными  предпосылками эффективной деятельности предприятия.

Для того чтобы предприятие  сделать более управляемым, необходимо использовать соответствующие методы анализа и дополнительные инструменты. При помощи инструментов контроллинга предприниматели могут лучше  владеть ситуацией на своих предприятиях.

Перед предпринимателями  встают все более сложные проблемы. Ожидается значительное усиление конкуренции  в качестве реакции на создание внутреннего  европейского рынка. Поэтому на предприятиях и должны применяться дополнительные инструменты, которые позволят руководству  и менеджерам вести успешно свои дела в будущем. Производственные результаты и затраты должны быть более "обозримыми", т. е. должны контро¬лироваться и  планироваться лучше, чем прежде.

Ориентированные на рынок  руководители предприятия требуют  от сотрудников повышенной гибкости и более активного участия  в делах. Мотивация сотрудников  покажет, кто выдвинется на передний план в ходе конкурентной борьбы.

Мы различаем оперативные  и стратегические инструменты, необходимые  для эффективного управления предприятием Эти инструменты позволяют руководителям  предприятия лучше понять взаимосвязи  и взаимозависимости элементов  производственного процесса на предприятии. Благодаря более быстро получаемой, точной и содержательной информации можно принимать лучшие решения, чтобы гарантировать долгосрочное существование предприятия.

Контроллинг — это непрерывный  мониторинг деятельности предприятия. Первоначально контроллинг использовался  для решения текущих задач  учета и был прерогативой главного бухгалтера предприятия. Затем эту  систему начали применять для  контроля за оптимальным использованием финансовых возможностей фирмы. Сейчас же он расширил свои возможности настолько, что служит системой управления достижения конечных целей предприятия, какими они ни были.

Задача контроллинга —  ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех поставленных его владельцами целей. Как правило, цели предприятия образуют последовательный ряд, при котором самая масштабная задача разбивается на множество  мелких:

миссия бизнеса;

стратегические цели;

тактические цели;

конкретные задачи для  реализации.

Контроллинг — система глобальная. Она решает задачи стратегические и задачи тактические. Поэтому контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:

-стратегический контроллинг;

-оперативный контроллинг.

Каждый из этих видов контроллинга имеет свои цели, а также методы, средства и инструменты для их достижения.

Так как контроллинг является по своей сути управлением управления, то все подчиненные ему элементы такого управления, а именно: производственный учет, финансовый учет, маркетинг, менеджмент и прочее, предоставляют свои специфические  инструменты достижения экономических  целей в его распоряжение.

Стратегический контроллинг  должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого  преимущества перед конкурентами.

 

1. Понятие конкуренции. Конкурентная среда предприятия.

 

Конкуренция – форма взаимного  соперничества субъектов рыночной экономики, обусловленная суверенным правом каждого из них на реализацию своего рыночного потенциала.

Конкуренция – это одна из главных движущих сил рынка. Не зная своих конкурентов, не владея информацией  о том, каковы их сильные и слабые стороны, нельзя получить выгоды в конкурентной борьбе. Но, помимо знания своих конкурентов, необходимо учитывать и влияние конкурентных сил, действующих на рынке.

Конкурентная среда предприятия.

Субъекты рынка, взаимодействие которых вызывает соперничество, а  также отношения между ними образуют конкурентную среду предприятия.

Анализ сил конкуренции  проводят с помощью метода, предложенного  Майклом Портером, который учитывает 5 реальных сил, действующих на рынке (Классическая модель конкурентной среды). В этой модели значение и сила влияния  каждого из факторов конкуренции  меняется от рынка к рынку и  определяет цены, издержки, размеры  капиталовложений в производство и  сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса.

1 Соперничество внутри  отрасли идет за укрепление  своих рыночных позиций, за  создание и развитие конкурентных  преимуществ.

2. Воздействие товаров-субститутов  – здесь понимается предложение  товаров фирмами, не входящими  в данную отрасль. Увеличение  числа продуктов-заменителей в  отрасли может существенно ограничить  потенциал роста и прибыли  в долгосрочной перспективе.

3.Рыночная власть поставщиков – их влияние определяется наличием альтернативных источников поставок с различными ресурсам, ценами и условиями. На разных рынках рыночная власть поставщиков не одинакова. Она высока в случае монополии на ресурсы и низка там, где на рынке работает большое число поставляющих фирм с товарами – заменителями.

4.Рыночная власть покупателя  – «Покупатель голосует своим  кошельком» за счет свободы  и независимости выбора. Покупатели  могут снижать цены, уменьшая  тем самым прибыль компании. Рыночная  власть покупателей также неодинакова:  там, где власть поставщиков  низка и присутствуют большие  объемы стандартных товаров, которые  можно без проблем приобрести  у разных продавцов, рыночная  власть покупателей обычно очень  высока.

5.Угроза появления новых конкурентов – их влияние объясняется тем, что их вхождение в отрасль (обычно с более новыми технологиями, товарами и способами продаж) перераспределяет рыночные доли и ограничивает прибыль уже существующих конкурентов.

Все перечисленные факторы  создают условия для динамичного  развития конкуренции и «устаревания»  имеющихся конкурентных преимуществ.

Именно взаимодействие конкурентных сил по М. Портеру определяют потенциал  рентабельности товарного рынка.

Привлекательность сегмента (рынка) зависит от высоких барьеров на входе в него и на выходе.

Основные барьеры:

а) на входе в отрасль.

высокая потребность в  капитале.

экономия на масштабах  производства.

необходимость получения  патентов и лицензий.

трудности с размещением  производства, получением сырья или  организацией сети распределения.

определенные требования к репутации компании (банки).

Существование барьеров на входе в некоторых отраслях вызвано  их генетическими особенностями (например, самолетостроение), в других - они  возникли благодаря целенаправленным действиям входящих в них компаний (Coca-Cola и Pepsi).

б) на выходе: в идеале - каждая фирма должна иметь возможность  свободно покинуть отрасль, в которой  ей не удалось достичь успехов, но очень часто она сталкивается с барьерами на выходе:

юридические или моральные  обязательства перед клиентами, кредиторами, работниками

правительственные ограничения.

низкая остаточная стоимость  основных фондов.

отсутствие альтернативных возможностей.

 

Многие фирмы остаются в отрасли до тех пор, пока им удается  покрывать постоянные издержки. Но их присутствие снижает уровень  прибыли остальных фирм! Другие фирмы  должны способствовать снижению выходных барьеров для тех фирм, кто стремится  покинуть отрасль (например, взяв на себя их обязательства, приобретя имущество  конкурента и т.д.).

 

Рыночный сегмент оценивается  как непривлекательный:

если на рынке много  сильных и агрессивных конкурентов.

если уровень продаж на нем стабилен или снижается.

если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции.

если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки.

 

Преуспевающие и перспективные  рынки имеют:

высокие барьеры на входе.

протекции со стороны государства.

непритязательных потребителей.

дешевую систему поставок.

самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить.

 

2.Анализ конкуренции,  как одно из направлений стратегического  контролига

 

Основными направлениями  анализа стратегического контроллинга являются:

• анализ внешней и внутренней среды;
• анализ конкуренции;
• анализ ключевых факторов успеха;
• анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;
• анализ затратообразующих факторов.

На основе проведенного анализа  формируется портфель стратегий  фирмы, из которого ее руководство должно сделать свой выбор дальнейшего  развития бизнеса.

Стратегический контроллинг  ориентирован на долгосрочные перспективы.

Объектами контроля, а следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, сильные и слабые стороны фирмы, шансы и риски в ее бизнесе.

Понимание существующего  состояния предприятия, того места  и той ситуации, в которой оно  в данный момент времени находится, было бы неполно без изучения окружающей конкурентной среды.

Обычно выделяют пять факторов, определяющих конкурентные позиции  фирмы:

• текущие конкуренты;
• опасность появления новых конкурентов;
• опасность появления товаров-заменителей;
• способность потребителя идти на сделки;
• способность поставщика идти на сделки.

Эта структура может быть упрощена до текущих конкурентов, потенциальных  конкурентов и товаров-заменителей.

Анализ конкурентов должен включать в себя прогноз их будущего поведения. Пытаясь прогнозировать поведение конкурента, прежде всего следует понять, каковы его текущие задачи, самовосприятие, мнение о товарном рынке, т.е. в чем заключается его конкурентная стратегия.

Следует изучить прошлый  опыт принятия решений и стиль  работы сотрудников конкурента, ответственных  за принятие решений. Давали ли они  понять окружающим, какова их будет  реакция в случае покушения на их долю рынка или торговую марку? Воплощались ли в жизнь эти  предупредительные сигналы или это была просто дымовая завеса? Является ли их реакция рациональной или эмоциональной?

Если составители маркетинговых  планов конкурента отличаются инертностью  мышления и жесткими моделями поведения (что характерно для многих администраторов), то, изучая их действия и реакции  в прошлом (даже если они оперировали  на различных товарных рынках), будет  возможно с высокой степенью вероятности  предсказать их будущее поведение.

В этом смысле хорошую службу составит интуиция управляющих высшего  звена, которые, сталкиваясь с конкурентом  на протяжении ряда лет, могут оценить  его замыслы.

Далее следует усвоить  принятые в данной отрасли «правила игры», с помощью которых также  можно прогнозировать реакцию конкурента. К сожалению, аналитических методов, позволяющих предсказать реакцию  конкурента, разработано крайне мало. Такой подход предполагает использование  компьютерных моделей, которые с  большой точностью просчитывают все возможные шаги конкурента, что  едва ли осуществимо.

Доля рынка определяется как процентное отношение объема продаж продукции фирмы к общему объему продаж такой же продукции  за определенный период времени. По рыночной доле можно судить, кто является главной фигурой на данном рынке, а изменение рыночной доли показывает, кто стал более или менее конкурентоспособным  и кто у кого забрал долю рынка.

При определении доли рынка  возникает ряд проблем. Рыночная доля может радикальным образом  меняться в зависимости от того, определен ли рынок как глобальный, как специфически импортный, как  национальный, как региональный, как  городской или как сегмент пользователя или потребителя. Масштаб рынка обычно определяется посредством реальной оценки ресурсов компании и стратегии ее развития. С оперативной точки зрения рынок часто определяется способностью маркетологов собрать необходимую информацию.