Планирование и контроллинг

Конечно, нельзя немедленно устранить выявленные недостатки продуктовой группы. Поэтому план мероприятий должен содержать календарный график устранения узких мест. Если руководство предприятия ясно представляет себе недостатки своей продукции по сравнению с продукцией конкурентов, то оно в состоянии эти недостатки быстро уменьшить или устранить полностью.

Через анализ конкурентоспособности собственных продуктовых групп по сравнению с продуктовыми группами конкурентов руководство предприятия может задать импульс по совершенствованию или модификации продукции. Успех предприятия в особенности зависит от новых продуктов с конкурентоспособными ценами. Чтобы и в будущем успешно работать, необходимо своевременно модифицировать старые продукты, разрабатывать и быстро внедрять на рынок новые.

Наличие на предприятии творчески  инициативного отдела НИ-ОКР является поэтому важной предпосылкой конкурентоспособности предприятия. Успех многих предприятий зависит от того, каким стратегиям следует отдел НИОКР, как он организован и управляется.

Многие предприятия оперируют  сегодня на слаборастущих рынках, когда дальнейшее укрепление конкурентных позиций ограничено. Чтобы обеспечить успех в будущем, предприятия должны вскрывать и реализовывать резервы эффективности. Анализ конкуренции поможет предприятиям разработать более эффективные и комплексные стратегии.

Базой для стратегического  управления предприятием служит информация о тенденциях развития народного хозяйства, сильных и слабых сторонах собственного предприятия и конкурентов. Поэтому задача контроллера — представить все имеющие для предприятия значение факторы в измеряемом и сопоставимом виде.

 При проведении комплексного  информационного анализа контроллер  должен выступать в качестве  «лоцмана». Он отвечает за то, чтобы соответствующие базовые  данные были собраны, проанализированы  и интерпретированы.

При помощи анализа конкуренции  предприятие может выявить и  собственные сильные стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках этих стратегий и должны быть устранены слабые стороны предприятия. Анализ конкуренции помогает также выявлению потенциала успеха (прибыли).

Посредством анализа конкуренции  необходимо выявлять цели конкурентов, благодаря чему можно своевременно устанавливать собственные стратегические возможности и обнаруживать опасности. Выявленные слабые стороны конкурентов становятся исходным пунктом для проведения собственной наступательной стратегии. Благодаря этому можно создать предпосылки для обеспечения роста и получения солидной прибыли, гарантирующей долгосрочное существование предприятия.

Новая ориентация предприятия  является перманентной и сложной  задачей руководства. Каждое предприятие должно постоянно ставить перед собой новые цели.

Примерно 80% того, что предприятие в виде различных изделий реализует на рынке, могут также хорошо поставлять и конкуренты. Только 20% продукции отличают собственное предприятие (благодаря его специализации, гибкости и инновативности) от конкурентов.

Предприниматель должен как  можно чаще спрашивать себя: почему конкуренты так сильны? При тщательном анализе можно во многих случаях установить, что конкуренты сильны только потому, что наше предприятие своевременно и последовательно не устраняет легковыявляемые в ходе анализа конкуренции собственные слабые стороны и не использует свои сильные стороны, о которых часто не знает.

Именно поэтому для  каждой продуктовой группы необходимо проводить анализ конкурентоспособности.

Для рассмотрения системы  контроллинга недостаточно использования  только системного подхода к управлению. Необходимо также рассмотрение ситуационного  подхода, а именно выделение и  анализ влияния на систему контроллинга уровня конкуренции в отрасли, стадии жизненного цикла отрасли; государственного регулирования (степени вмешательства  государства); взаимоотношений с  поставщиками ресурсов; взаимоотношений  с потребителями продукции (работ, услуг), целей предприятия, стратегии, целей менеджеров и акционеров; стадии жизненного цикла развития организации, организационной структуры, размера  организации, технологических особенностей.

Стадия жизненного цикла  и уровень конкуренции в отрасли

Стадия жизненного цикла  отрасли "рождение", характеризующаяся  возрастающим числом конкурентов

Стратегической целью  контроллинга будет являться создание устойчивого конкурентного преимущества для работы компании в зарождающейся  отрасли. Оперативные цели и задачи контроллинга могут быть выражены в  значениях таких показателей, как  объемы продаж, доля рынка, прибыль, удовлетворенность  потребителей. Если диверсифицированная  компания начинает работу в новой  для себя трасли, необходимо рассмотреть  возможность использования созданных  в других отраслях конкурентных преимуществ, компетенций (эти возможности больше при связанной диверсификации). Таковы возможность использования имеющихся  каналов распределения, экономии на масштабах производства, возможность  использования уже налаженных связей с поставщиками идентичных ресурсов.

Для диверсифицированной  компании в существующей организационной  структуре (дивизиональной, как правило) для работы в отрасли, находящейся  на стадии зарождения, необходимо введение должности контроллера по данному  направлению бизнеса без образования  отдельной службы контроллинга. Если фирма работает только в одной зарождающейся отрасли, ее структура в большинстве случаев линейно-функциональная. Функции контроллера тогда может выполнять финансовый директор без выделения отдельной службы контроллинга в организационной структуре предприятия.

Контроллеру необходимо разработать  инструменты планирования (стратегического  и оперативного), формы бюджетов для бизнес-единицы, формат и формы  управленческой отчетности, учетную  систему, определить методы и инструменты  контроллинга, которые будут использоваться на этой стадии жизненного цикла, разработать  подконтрольные показатели, которые  будут анализироваться.

На стадии жизненного цикла  отрасли "рождение" превалируют  методы и инструменты маркетинга: разработка концепции продукта, продуктовой  стратегии, ценовой политики, комплекса  маркетинга ("4P" - product, price, place, promotion). Подконтрольные показатели: объемы продаж, удовлетворенность потребителей, количество потребителей, доля рынка, число и  размеры конкурентов; анализ эффективности  инвестиций в данную отрасль.

Стадия жизненного цикла  отрасли "рост", характеризующаяся  ослаблением конкурентных сил при  быстром росте отрасли

Цель стратегического  контроллинга: поддержание и развитие устойчивого конкурентного преимущества.

 Цели оперативного  контроллинга: увеличение доли рынка,  развитие продукта (расширение ассортимента, например).

В организационной структуре  предприятия возможно выделение  службы контроллинга либо отдела контроллинга по данному направлению бизнеса (для диверсифицированных компаний).

Инструменты и методы контроллинга:

• анализ затрат и себестоимости,
• маржинальный анализ по продуктам,
• по клиентам,
• географическим сегментам,
• окончательное формирование ассортимента (с учетом маржинального анализа)
• , мониторинг цен конкурентов,
• анализ эффективности инвестиций.

На стадии роста отрасли  временной отрезок планирования становится короче, необходима большая  оперативность в предоставлении информации для принятия решений (в  режиме on-line).

Стадия жизненного цикла  отрасли "зрелость" (угрозы конкуренции  спадают, ценовая конкуренция сменяется  неценовой, наблюдается относительно высокая прибыльность в отрасли).

Цель стратегического  контроллинга: рассмотрение возможности  диверсификации и дальнейшего развития бизнеса в отрасли. Цели и задачи оперативного контроллинга: оценка возможности  обновления продуктовой линии с  учетом неценовой конкуренции.

Методы и инструменты  контроллинга: поскольку для рассматриваемой  стадии жизненного цикла отрасли  характерна относительно высокая прибыльность, продукты - в основном "дойные коровы", то необходимо оценить, проанализировать возможные варианты инвестирования либо в существующее производство (возможно, смена технологий), либо в варианты связанной или конгломератной диверсификации. Также необходимы анализ затрат и  себестоимости, маржинальный анализ, анализ рынка, опросы потребителей для поиска вариантов дальнейшего развития.

 Стадия жизненного  цикла "старость" (конкуренция  растет при высоких барьерах  выхода, прибыль в отрасли падает).

Цель контроллинга: обеспечение  долгосрочного развития компании за счет поиска вариантов диверсификации бизнеса.

Методы и инструменты  контроллинга: стратегический анализ, методы стратегического менеджмента, оценка затрат на выход компании из данной отрасли, инвестиционный анализ.

 При принятии решения  об уходе из отрасли службу  контроллинга по данному направлению  бизнеса необходимо расформировать.

Деятельность предприятий  на рынке в современной деловой  среде характеризуется:

• увеличением сложности продукции и предоставляемых услуг;
• повышением требований к системе менеджмента качества;
• увеличением капиталоемкости, количества и ассортимента продукции и услуг;
• уменьшением жизненного цикла продукции и услуг, а также времени их выхода на рынок;
• использованием передовых технологий и разнообразных каналов распространения.

Все это приводит к высоким  накладным издержкам. Предприятия  просто задыхаются от накладных расходов и ищут объяснения наличию доминирующей части косвенных расходов, росту  затрат и, соответственно, уменьшению желаемой прибыли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Анализ конкуренции как один из важнейших методов выживания в конкурентной борьбе

 

Анализ конкуренции - это постоянное сопоставление различных характеристик собственного предприятия с аналогичными показателями конкурентов. Такое сопоставление позволяет выявить как слабые места, так и преимущества фирмы. Одним из способов проведения такого анализа является анонимное анкетирование собственных руководителей. Между прочим, как считают многие специалисты, этот метод — один из важнейших методов выживания в конкурентной борьбе

Быстрый рост сложности и  многообразия направлений деятельности предприятия на рынке вместе с  фактом замены части прямых издержек на труд и материалы накладными издержками поколебали позиции традиционных методик  учета издержек. О реальных издержках  руководители предприятий могут  только гадать.

. Таким образом, решение  данной проблемы сталкивается  с тем, что методы калькуляции  издержек отстали от методов  управления бизнесом. Традиционные  системы учета затрат дают  весьма неточные данные, потому  что, как правило, не учитывают  структурные и функциональные  факторы. В управленческом учете  себестоимость является функцией  только одного определяющего  фактора – объема производства  или предоставляемой услуги. В  стратегическом управлении затратами  стоимость зависит от многих  взаимно влияющих друг на друга  факторов.

В настоящее время одним  из основных направлений развития системы  управления предприятием является разработка и применение концепции контроллинга.

 Концепция контроллинга  является стержнем, вокруг которого  должны быть объединены основные  элементы организации и управления  деятельностью предприятия, а  именно:

• все категории бизнес-процессов и их затраты;
• центры ответственности предприятия;
• системы планирования и бюджетирования,
• формируемые на основе центров ответственности предприятия;
• система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;
• система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;
• информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;
• мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
• выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

 

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЫВОДЫ

Сначала необходимо разработать планы мероприятий по скорейшему устранению выявленных в ходе анализа слабых сторон. При помощи анализа конкуренции руководство предприятия может инициировать совершенствование или модификацию выпускаемой продукции.

В долгосрочном плане можно  обеспечить существование предприятия, только постоянно внедряя на рынок новые продукты

Результаты анализа конкуренции  помогут руководству предприятия разработать более эффективные и комплексные стратегии, благодаря которым усилятся конкурентные позиции собственного предприятия

Анализ конкуренции на рынке является наиболее важным аспектом любого маркетингового исследования. Задача конкурентного анализа –  это выявление сильных и слабых мест компании для последующей разработки правильной стратегии поведения  компании на рынке и диверсификации рисков.

Анализ конкурентов должен включать в себя прогноз их будущего поведения. Пытаясь прогнозировать поведение конкурента, прежде всего следует понять, каковы его текущие задачи, самовосприятие, мнение о товарном рынке, т.е. в чем заключается его конкурентная стратегия.