Планирование в менеджменте

ПЛАНИРОВАНИЕ  В МЕНЕДЖМЕНТЕ 

Реферат 

Содержание

Содержание 3

Введение 5

Виды планирования 6

Выбор цели -- первостепенная задача планирования 10

Роль информации в планировании 13

Внутренняя вторичная  информация 14

Внешняя вторичная  информация 16

Анализ информации и прогнозирование 17

Неформальные  методы прогнозирования 17

Количественные  методы прогнозирования 18

Качественные  методы прогнозирования 18

Управление реализацией  плана и контроль над его выполнением 20

Заключение 24

Литература 25 

14

Введение 

Планирование -- это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це-лей организации и путей их достижения. Пла-нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре-шений, функции организации, мотивации и контроля ориен-тированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обес-печивает основу для управления членами организации. 

Планирование  представляет собой на-бор действий и решений, предпринятых руководством, кото-рые ведут к разработке специфических  стратегий, предназна-ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является ин-струментом, помогающим в принятии управленческих реше-ний. Его задача обеспечить нововведения и изменения в ор-ганизации в достаточной степени. 

Процесс планирования состоит из нескольких взаимосвязанных этапов: 

Особенностью  процесса планирования является тот  факт, что опи-са-ние или объ-яс-не-ние  мно-гих эко-но-ми-че-ских яв-ле-ний  пред-став-ля-ет со-бой про-цесс ре-ше-ния  не-точ-ной за-да-чи, ба-зи-рую-щей-ся на субъ-ек-тив-ных оцен-ках. И дей-ст-ви-тель-но, ес-ли про-из-вод-ст-вен-ный про-цесс мож-но в из-вест-ном при-бли-же-нии опи-сать с по-мо-щью ма-те-ма-ти-че-ских фор-мул, вно-ся в них вре-мя от вре-ме-ни оп-ре-де-лен-ные кор-рек-ти-вы, то, на-при-мер, при пла-ни-ро-ва-нии хо-зяй-ст-вен-ной дея-тель-но-сти пред-при-ятия ма-те-ма-ти-че-ские ме-то-ды уже не да-ют тре-буе-мой точ-но-сти. На-при-мер, нель-зя (или, во вся-ком слу-чае, очень рис-ко-ван-но) про-счи-тать сбыт про-дук-ции да-же на бли-жай-ший пе-ри-од, опи-ра-ясь лишь на ма-те-ма-ти-че-ский ап-па-рат. 

В этом, а так-же во мно-гих дру-гих слу-ча-ях, нет  объ-ек-тив-но-го кри-те-рия, по-зво-ляю-ще-го сде-лать про-гноз на-деж-ным. 

От-но-сить-ся к  по-доб-но-го ро-да об-стоя-тель-ст-вам  сле-ду-ет фи-ло-соф-ски, ведь ес-ли бы-ло бы воз-мож-но вла-деть всей опор-ной ин-фор-ма-ци-ей, эко-но-ми-ке не по-тре-бо-ва-лись бы ме-нед-же-ры в со-вре-мен-ном по-ни-ма-нии это-го сло-ва, да и спе-циа-ли-сты мно-же-ст-ва дру-гих про-фес-сий. 

Так как на-ря-ду с объ-ек-тив-ны-ми дан-ны-ми при-хо-дит-ся ис-поль-зо-вать субъ-ек-тив-ную ин-фор-ма-цию, то воз-ни-ка-ет по-треб-ность в со-от-вет-ст-вую-щем ме-то-до-ло-ги-че-ском обес-пе-че-нии об-ра-бот-ки со-б-ран-ных дан-ных. 

Та-ким об-ра-зом, по-треб-ность в ме-нед-же-рах, их зна-ние, опыт и ин-туи-ция тре-бу-ют-ся имен-но в тех на-прав-ле-ни-ях про-из-вод-ст-вен-ной и ком-мер-че-ской дея-тель-но-сти, ко-то-рые ме-нее все-го под-да-ют-ся фор-ма-ли-за-ции.

Виды планирования 

Планирование  можно условно разделить на два  вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое). 

Крат-ко-сроч-ное  пла-ни-ро-ва-ние мо-жет быть рас-счи-та-но на год, пол-го-да, ме-сяц, и так да-лее. Крат-ко-сроч-ный план на год вклю-ча-ет объ-ем про-из-вод-ст-ва, пла-ни-ро-ва-ние  при-бы-ли и дру-гое. Крат-ко-сроч-ное пла-ни-ро-ва-ние тес-но свя-зы-ва-ет пла-ны раз-лич-ных парт-не-ров и по-став-щи-ков, и по-это-му эти пла-ны мо-гут ли-бо со-гла-со-вы-вать-ся, ли-бо от-дель-ные мо-мен-ты пла-на яв-ля-ют-ся об-щи-ми для ком-па-нии -- про-из-во-ди-те-ля и ее парт-не-ров. 

Осо-бое зна-че-ние  для пред-при-ятия име-ет крат-ко-сроч-ный  фи-нан-со-вый план. Он по-зво-ля-ет ана-ли-зи-ро-вать и кон-тро-ли-ро-вать ли-к-вид-ность  с уче-том всех ос-таль-ных пла-нов, а за-ло-жен-ные в нем ре-зер-вы да-ют ин-фор-ма-цию о не-об-хо-ди-мых ли-к-вид-ных сред-ст-вах. 

Крат-ко-сроч-ное  фи-нан-со-вое пла-ни-ро-ва-ние скла-ды-ва-ет-ся из сле-дую-щих пла-нов: 

1. Оче-ред-но-го  фи-нан-со-во-го пла-на 

1.1. до-хо-ды с  обо-ро-та 

1.2. те-ку-щие  рас-хо-ды (сы-рье, зар-пла-та) 

1.3. вы-иг-рыш  или по-те-ри от те-ку-щей дея-тель-но-сти 

2. Фи-нан-со-во-го  пла-на ней-траль-ной об-лас-ти  дея-тель-но-сти пред-при-ятия 

2.1. до-хо-ды (про-да-жа  ста-ро-го обо-ру-до-ва-ния) 

2.2. рас-хо-ды 

2.3. вы-иг-ры-ши  или по-те-ри от ней-траль-ной дея-тель-но-сти 

3. Кре-дит-но-го  пла-на 

4. Пла-на ка-пи-таль-ных  вло-же-ний 

5. Пла-на по  обес-пе-че-нию ли-к-вид-но-сти. Он  ох-ва-ты-ва-ет вы-иг-ры-ши или по-те-ри  пред-ше-ст-вую-щих пла-нов: 

5.1. сум-ма вы-иг-ры-шей  и по-терь 

5.2. имею-щие-ся ли-к-вид-ные сред-ст-ва 

5.3. ре-зерв ли-к-вид-ных  средств 

Кро-ме то-го, крат-ко-сроч-ный  план вклю-ча-ет в се-бя: 

план то-ва-ро-обо-ро-та; 

план по сы-рью; 

про-из-вод-ст-вен-ный  план; 

план по тру-ду; 

план дви-же-ния  за-па-сов го-то-вой про-дук-ции; 

план по реа-ли-за-ции  при-бы-ли; 

кре-дит-ный план; 

план ка-пи-та-ло-вло-же-ний  и дру-гое. 

Дол-го-сроч-ное  пла-ни-ро-ва-ние, вклю-ча-ет сред-не-сроч-ное  и крат-ко-сроч-ное пла-ни-ро-ва-ние, ши-ро-ко при-ме-ня-ет-ся в ми-ро-вой  прак-ти-ке. 

Дол-го-сроч-ный план обыч-но ох-ва-ты-ва-ет трех-лет-ний или пя-ти-лет-ний пе-рио-ды. Он ско-рее но-сит опи-са-тель-ный ха-рак-тер и оп-ре-де-ля-ет об-щую стра-те-гию ком-па-нии, по-сколь-ку труд-но пре-ду-га-дать все воз-мож-ные рас-че-ты на та-кой дли-тель-ный срок. Дол-го-сроч-ный план вы-ра-ба-ты-ва-ет-ся ру-ко-во-дством ком-па-нии и со-дер-жит глав-ные стра-те-ги-че-ски це-ли пред-при-ятия на пер-спек-тиву. 

Ос-нов-ными об-ъектами  дол-го-сроч-но-го пла-ни-ро-ва-ния являются: 

ор-га-ни-за-ци-он-ная  струк-ту-ра 

про-из-вод-ст-вен-ные мощ-но-сти 

ка-пи-таль-ные  вло-же-ния 

по-треб-но-сти  в фи-нан-со-вых сред-ст-вах 

ис-сле-до-ва-ния  и раз-ра-бот-ки 

до-ля рын-ка и  так да-лее. 

Про-бле-ма вы-бо-ра ор-га-ни-за-ци-он-ной струк-ту-ры управ-ле-ния  за-ни-ма-ет осо-бое ме-сто. Струк-ту-ра управ-ле-ния мо-жет зна-чи-тель-но от-ли-чать-ся в раз-ных ком-па-ни-ях. Вы-де-ля-ют-ся, глав-ным об-ра-зом, две струк-тур-ные сис-те-мы управ-ле-ния: цен-тра-ли-зо-ван-ная и де-цен-тра-ли-зо-ван-ная. При цен-тра-ли-зо-ван-ной сис-те-ме управ-ле-ния все управ-ляю-щее по служ-бам све-де-ны вме-сте и под-чи-не-ны ви-це-пре-зи-ден-ту по управ-ле-нию. По-доб-ная сис-те-ма пред-став-ля-ет пол-но-стью ин-тег-ри-ро-ван-ную и функ-цио-наль-ную ор-га-ни-за-цию. Де-цен-тра-ли-зо-ван-ная сис-те-ма управ-ле-ния пред-став-ля-ет управ-ляю-щим раз-лич-ных под-раз-де-ле-ний осу-ще-ст-в-лять все функ-ции, от-но-ся-щие-ся к их дея-тель-но-сти. При этом управ-ляю-щий ка-ж-до-го под-раз-де-ле-ния не-сет от-вет-ст-вен-ность за функ-цио-ни-ро-ва-ние сво-его уча-ст-ка пе-ред ви-це-пре-зи-ден-том в дан-ной сфе-ре. 

Ор-га-ни-за-ци-он-ная  струк-ту-ра пред-при-ятия долж-на обес-пе-чи-вать: 

оп-ти-маль-ную  рен-та-бель-ность, то есть она долж-на быть по воз-мож-но-сти про-стой, чет-кой  и лег-ко обо-зри-мой; 

ох-ва-ты-вать по воз-мож-но-сти ми-ни-маль-ное ко-ли-че-ст-во про-ме-жу-точ-ных звень-ев. Ко-манд-ная и ин-фор-ма-ци-он-ная сис-те-ма не долж-на быть громоздкой; 

обес-пе-чи-вать ус-ло-вие под-го-тов-ки ме-нед-же-ров  на пер-спек-ти-ву. 

Для обес-пе-че-ния  эф-фек-тив-но-го про-из-вод-ст-ва не-об-хо-ди-мо пра-виль-но спла-ни-ро-вать про-из-вод-ст-вен-ные мощ-но-сти. Сущ-ность пла-ни-ро-ва-ния про-из-вод-ст-вен-ных мощ-но-стей в дол-го-сроч-ном пе-рио-де со-сто-ит в оп-ре-де-ле-нии оп-ти-маль-но-го ко-ли-че-ст-ва еди-ниц обо-ру-до-ва-ния, не-об-хо-ди-мо-го для вы-пус-ка за-пла-ни-ро-ван-но-го объ-е-ма про-дук-ции. 

За-тра-ты де-неж-ных  средств, на-прав-лен-ные в ча-ст-но-сти  на вос-про-из-вод-ст-во ка-пи-та-ла. Ин-ве-сти-ции  реа-ли-зу-ют-ся пу-тем кре-ди-то-ва-ния, пря-мых за-трат де-неж-ных средств, по-куп-ки цен-ных бу-маг. 

К ка-пи-таль-ным  вло-же-ни-ям обыч-но от-но-сят: 

до-пол-не-ние: но-вые  ос-нов-ные сред-ст-ва, ко-то-рые уве-ли-чи-ва-ют про-из-вод-ст-вен-ные мощ-но-сти без  за-ме-ны су-ще-ст-вую-ще-го обо-ру-до-ва-ния; 

об-нов-ле-ние  или за-ме-на: обо-ру-до-ва-ние, при-об-ре-тен-ное  для за-ме-ны ана-ло-гич-ных ос-нов-ных  средств, при-бли-зи-тель-но та-кой же мощ-но-сти; 

усо-вер-шен-ст-во-ва-ние  или мо-дер-ни-за-ция: ка-пи-таль-ные  за-тра-ты, ве-ду-щие к фак-ти-че-ской за-ме-не или из-ме-не-нию ос-нов-ных средств. 

Од-ной из важ-ней-ших  час-тей фи-нан-со-вых ре-сур-сов  яв-ля-ет-ся кас-со-вое пла-ни-ро-ва-ние, то есть про-цесс оцен-ки всех ис-точ-ни-ков  по-сту-п-ле-ния и рас-хо-дов на-лич-ных  средств в те-че-ние оп-ре-де-лен-но-го пе-рио-да вре-ме-ни. Имен-но пло-хое управ-ле-ние на-лич-но-стью яв-ля-ет-ся глав-ной при-чи-ной фи-нан-со-во-эко-но-ми-че-ских труд-но-стей: от-сут-ст-вие на-лич-ных средств ско-рее при-во-дит к бан-крот-ст-ву, не-же-ли от-сут-ст-вие при-бы-ли. Ос-нов-ная за-да-ча здесь -- оп-ре-де-лить ми-ни-маль-ный раз-мер обо-рот-но-го ка-пи-та-ла, не-об-хо-ди-мо-го для пре-вра-ще-ния на-лич-но-сти в то-вар-ные за-па-сы, за-тем в де-би-тор-скую за-дол-жен-ность и, на-ко-нец, вновь в на-лич-ные. 

Обо-рот-ным ка-пи-та-лом обыч-но счи-та-ет-ся пре-вы-ше-ние мо-биль-ных средств (те-ку-щих ак-ти-вов) над обя-за-тель-ст-ва-ми. 

В ка-че-ст-ве ста-би-ли-зи-рую-ще-го фак-то-ра долж-ны вы-сту-пать спе-ци-аль-ные  ре-зер-вы и фон-ды, фи-нан-си-руе-мые  как из при-бы-ли, так и из из-дер-жек. Опыт по-ка-зы-ва-ет, что пред-при-ятия долж-ны обя-за-тель-но на-ка-п-ли-вать на-лич-ные сред-ст-ва, что-бы иметь их на пред-стоя-щие ну-ж-ды -- уп-ла-ту на-ло-гов, по-га-ше-ние дол-гов, за-ме-ну обо-ру-до-ва-ния, вы-пла-ту пен-сии и по-со-бий. 

Ис-сле-до-ва-ния  и раз-ра-бот-ки влия-ют на при-быль пред-при-ятия. Толь-ко пред-при-ятия, имею-щие боль-шую  до-лю на рын-ке, мо-гут вкладывать сред-ст-ва в на-уч-ные ис-сле-до-ва-ния и  раз-ра-бот-ки, по-лу-чая ве-со-мую  от-да-чу. Рас-че-ты по-ка-зы-ва-ют, что ес-ли фир-ма рас-хо-ду-ет на НИ-ОКР бо-лее 3% обо-ро-та, то она ра-бо-та-ет с уров-нем рен-та-бель-но-сти по-ряд-ка 26%. Ис-сле-до-ва-ния и раз-ра-бот-ки силь-нее влия-ют на рен-та-бель-ность, чем уве-ли-че-ние до-ли на рын-ке. Ма-лым пред-при-яти-ям не ре-ко-мен-ду-ет-ся ис-поль-зо-вать дорогостоящие тех-но-ло-гии, так как это при-ве-дет к па-де-нию при-бы-ли. 

При-ве-ден-ные  вы-ше ви-ды пла-ни-ро-ва-ния да-ют наи-луч-ший  эф-фект, ес-ли их ис-поль-зо-вать пра-виль-но. Лю-бая ком-па-ния долж-на при-ме-нять как дол-го-сроч-ное, так и крат-ко-сроч-ное пла-ни-ро-ва-ние. На-при-мер, при пла-ни-ро-ва-нии про-из-вод-ст-ва про-дук-та как од-но-го из важ-ней-ших эле-мен-тов ры-ноч-ной стра-те-гии це-ле-со-об-раз-но при-ме-нять дол-го-сроч-ное и опе-ра-тив-ное пла-ни-ро-ва-ние в со-во-куп-но-сти, так как пла-ни-ро-ва-ние про-из-вод-ст-ва про-дук-та име-ет свои спе-ци-фи-че-ские чер-ты и оп-ре-де-ля-ет-ся по-став-лен-ной це-лью, сро-ка-ми ее дос-ти-же-ния, ви-дом то-ва-ра и так да-лее.

Выбор цели -- первостепенная задача планирования 

Одной из наиболее важных задач в планировании является установление цели, для достижения которой формируется, функционирует  и развивается любое предприятие. В общем, установление целей для  предприятия означает: 

раз-ра-бот-ку об-щих це-лей; 

оп-ре-де-ле-ние  кон-крет-ных, де-та-ли-зи-ро-ван-ных  це-лей на за-дан-ный, срав-ни-тель-но ко-рот-кий пе-ри-од вре-ме-ни (2, 5, 10 лет); 

оп-ре-де-ле-ние  пу-тей и средств дос-ти-же-ния  цели; 

кон-троль над  дос-ти-же-ни-ем по-став-лен-ных це-лей пу-тем со-пос-тав-ле-ния пла-но-вых по-ка-за-те-лей с фак-ти-че-ски-ми показателями. 

Первым и, может  быть самым существенным решением при  планировании будет выбор целей  предприятия. Предприятия, которые, вследст-вие  своего размера, испытывают необходимость в многоуров-невых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.