Планирование в менеджменте

Эко-но-ми-че-ские про-гно-зы -- но-сят пре-иму-ще-ст-вен-но об-щий ха-рак-тер и слу-жат для опи-са-ния со-стоя-ния эко-но-ми-ки в це-лом по ком-па-нии или по кон-крет-ным из-де-ли-ям. 

Про-гно-зы раз-ви-тия  кон-ку-рен-ции -- ха-рак-те-ри-зу-ют воз-мож-ную  стра-те-гию и прак-ти-ку кон-ку-рен-тов, их до-лю на рын-ке и так да-лее. 

Про-гно-зы раз-ви-тия тех-но-ло-гии -- ори-ен-ти-ру-ют поль-зо-ва-те-ля от-но-си-тель-но пер-спек-тив раз-ви-тия тех-но-ло-гий. 

Про-гно-зы со-стоя-ния  рын-ка -- ис-поль-зу-ют-ся для ана-ли-за рын-ка то-ва-ров. 

Со-ци-аль-ное  про-гно-зи-ро-ва-ние -- ис-сле-ду-ет во-про-сы, свя-зан-ные с от-но-ше-ни-ем лю-дей к тем или иным об-ще-ст-вен-ным яв-ле-ни-ям.

Неформальные  ме-то-ды про-гно-зи-ро-ва-ния 

На-гляд-ная ин-фор-ма-ция -- это ин-фор-ма-ция, по-лу-чае-мая  от средств мас-со-вой ин-фор-ма-ции (кро-ме пе-чат-ных ор-га-нов), а так-же смеж-ни-ков, по-став-щи-ков, кон-ку-рен-тов. 

Ма-те-ри-аль-ные  рас-хо-ды по-лу-че-ния та-кой ин-фор-ма-ции  не-зна-чи-тель-ны, од-на-ко тре-бу-ют боль-шо-го ко-ли-че-ст-ва вре-ме-ни. 

Пись-мен-ная  ин-фор-ма-ция -- это ин-фор-ма-ция, по-лу-чае-мая из пе-чат-ных ис-точ-ни-ков пе-рио-ди-че-ской пе-ча-ти. Так же, как и на-гляд-ная, пись-мен-ная ин-фор-ма-ция не име-ет глу-бо-ко-го ха-рак-те-ра и бы-ст-ро ус-та-ре-ва-ет. 

Про-мыш-лен-ный  шпио-наж -- ин-фор-ма-ция, по-лу-чен-ная  по-сред-ст-вом про-мыш-лен-но-го шпио-на-жа, из-на-чаль-но, как важ-ней-шая, на-хо-дит-ся под за-щи-той поль-зо-ва-те-ля. Та-кая ин-фор-ма-ция яв-ля-ет-ся наи-бо-лее цен-ной.

Ко-ли-че-ст-вен-ные  ме-то-ды про-гно-зи-ро-ва-ния 

При-ме-не-ние  та-ких ме-то-дов це-ле-со-об-раз-но в слу-ча-ях ус-той-чи-вой экс-т-ра-по-ля-ци-он-ной на-прав-лен-но-сти ис-сле-дуе-мо-го яв-ле-ния. Ина-че го-во-ря, лишь то-гда, ко-гда мож-но пред-по-ло-жить, что дея-тель-ность в про-шлом име-ла оп-ре-де-лен-ную тен-ден-цию, ко-то-рую мож-но ожи-дать и в пер-спек-ти-ве, имею-щей-ся ин-фор-ма-ции дос-та-точ-но для вне-се-ния воз-мож-ных кор-рек-тив и вы-яв-ле-ния ста-ти-сти-че-ски дос-то-вер-ных за-ви-си-мо-стей.

Ка-че-ст-вен-ные  ме-то-ды про-гно-зи-ро-ва-ния 

Ана-ли-зи-руя  дея-тель-ность пред-при-ятия, со-став-ляя про-гноз его функ-цио-ни-ро-ва-ния, ана-ли-тик не все-гда рас-по-ла-га-ет ин-фор-ма-ци-ей, дос-та-точ-ной для ко-ли-че-ст-вен-ных ме-то-дов про-гно-зи-ро-ва-ния, а иной раз выс-шее ру-ко-во-дство фир-мы по-про-сту не по-ни-ма-ет слож-ных ме-то-дов ко-ли-че-ст-вен-но-го про-гно-зи-ро-ва-ния, что, в лю-бом слу-чае, тре-бу-ет при-ме-не-ния ка-че-ст-вен-ных ме-то-дов про-гно-зи-ро-ва-ния. 

Ка-че-ст-вен-ные  ме-то-ды про-гно-зи-ро-ва-ния пред-по-ла-га-ют об-ра-ще-ние к мне-нию экс-пер-тов -- лю-дей наи-бо-лее ком-пе-тент-ных по ис-сле-дуе-мым во-про-сам. 

К ка-че-ст-вен-ным  ме-то-дам про-гно-зи-ро-ва-ния мож-но от-не-сти сле-дую-щие: 

Мне-ние жю-ри, как пра-ви-ло, сво-дит-ся к обоб-ще-нию  мне-ний экс-пер-тов с даль-ней-шим  их ус-ред-не-ни-ем; 

Мо-дель ожи-да-ния по-треб-но-стей -- ме-тод, яв-ляю-щий-ся в оп-ре-де-лен-ной сте-пе-ни об-рат-ным ме-то-ду со-во-куп-но-го мне-ния, про-из-во-дит-ся оп-рос кли-ен-тов; 

Ме-тод экс-перт-ных  оце-нок -- ото-бран-ные и поль-зую-щие-ся до-ве-ри-ем экс-пер-ты за-пол-ня-ют оп-рос-ный лист. 

Из всей со-во-куп-но-сти  воз-мож-ных ме-то-дов ана-ли-за од-ним  из наи-бо-лее пер-спек-тив-ных яв-ля-ет-ся бал-ло-вый ме-тод. Его мож-но ис-поль-зо-вать не толь-ко для про-гно-зи-ро-ва-ния, но и для пла-ни-ро-ва-ния и для  ана-ли-за. Этот ме-тод по-зво-ля-ет объ-ек-ти-ви-зи-ро-вать со-во-куп-ность субъ-ек-тив-ных мне-ний. 

В на-стоя-щее  вре-мя бал-ло-вый ме-тод ши-ро-ко ис-поль-зу-ет-ся при ре-ше-нии мно-же-ст-ва за-дач пла-ни-ро-ва-ния и про-гно-зи-ро-ва-ния  в ус-ло-ви-ях ог-ра-ни-чен-но-сти ис-ход-ных дан-ных, на-при-мер оп-ре-де-ле-ние воз-мож-ных ва-ри-ан-тов ре-ше-ния управ-лен-че-ской за-да-чи с ко-ли-че-ст-вен-ным ис-чис-ле-ни-ем пред-поч-ти-тель-но-сти ка-ж-до-го из ва-ри-ан-тов, ко-ли-че-ст-вен-ной оцен-ки сте-пе-ни влия-ния на ана-ли-зи-руе-мый объ-ект раз-лич-ных фак-то-ров и мно-гих дру-гих. 

В ка-ж-дом кон-крет-ном  слу-чае эта-пы и по-сле-до-ва-тель-ность  их про-ве-де-ния име-ют свою спе-ци-фи-ку, тем не менее, су-ще-ст-ву-ет об-щая  ме-то-до-ло-гия бал-ло-во-го ме-то-да, ко-то-рую в фор-ма-ли-зо-ван-ном ва-ри-ан-те мож-но пред-ста-вить сле-дую-щим об-ра-зом: 

фор-му-ли-ро-ва-ние  це-ли про-ве-де-ния экс-перт-но-го ана-ли-за; 

оп-ре-де-ле-ние  груп-пы спе-циа-ли-стов, обес-пе-чи-ваю-щей  про-ве-де-ние экс-пер-ти-зы; 

раз-ра-бот-ка и обес-пе-че-ние про-ве-де-ния экс-перт-но-го ана-ли-за; 

фор-ми-ро-ва-ние  груп-пы экс-пер-тов, уча-ст-вую-щих в  экс-пер-ти-зе; 

раз-ра-бот-ка ан-ке-ты с фор-му-ли-ро-ва-ни-ем во-про-сов, ис-клю-чаю-щих  их двоя-кую трак-тов-ку и ори-ен-ти-ро-ван-ных на ко-ли-че-ст-вен-ную оцен-ку; 

про-ве-де-ние  ан-ке-ти-ро-ва-ния; 

ана-лиз ан-кет; 

про-ве-де-ние  ан-ке-ти-ро-ва-ния во вто-рой, тре-тий, чет-вер-тый раз, в за-ви-си-мо-сти  от слож-но-сти ис-сле-до-ва-ния и  тре-буе-мой точ-но-сти; 

обоб-ще-ние ре-зуль-та-тов.

Управление реализацией  плана и контроль над его выполнением 

Планирование  приобретает смысл только тогда, когда планы реализуются. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом  эффективного планирования, но они  не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. 

Основной задачей  этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые будут, по мнению руководства, являться благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила. 

Подобно тому, как  руководство вырабатывает краткосрочные  цели, согласующиеся с долгосрочными  и облегчающие их достижение, оно  также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. 

После составления  долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к  разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. 

Политика представляет собой общее руководство для  действий и принятия решений, которое  облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента. 

Для руководства  управленческими действиями одной  политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает ошибки. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название "процедура". 

Процедура описывает  действия, которые следует предпринять  в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив. 

Когда успешная реализация планов зависит от точного  выполнения задания, руководство может  посчитать необходимым полностью  исключить всяческую свободу  выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. 

Чтобы планы  были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для  этого руководство обязано найти  эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. 

Сле-же-ние за ре-зуль-та-та-ми выполнения плана вклю-ча-ет срав-не-ние пла-ни-руе-мых по-ка-за-те-лей с ре-аль-ны-ми дос-ти-же-ния-ми на про-тя-же-нии оп-ре-де-лен-но-го пе-рио-да вре-ме-ни. Для это-го мож-но ис-поль-зо-вать бюд-же-ты, вре-мен-ные гра-фи-ки, дан-ные сбы-та и ана-лиз из-дер-жек. 

Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы -- какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос -- какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, который совершенно не укладывается в последовательность «цели--стратегии-правила», но тесно с ней связан. 

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения цели, также представленных количественно. 

Бюджеты являются, безусловно, наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда  на формальной основе, т.е. в письменном виде , не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов. 

Первым шагом  при составлении бюджета, на что  и указывается в определении, будет выражение в числовой форме  ресурсов и формулируемых целей. Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в организации. 

Ес-ли ре-аль-ное  функ-цио-ни-ро-ва-ние от-ста-ет от пла-нов, то не-об-хо-ди-мо при-ме-нять со-от-вет-ст-вую-щие  ме-ры по-сле то-го, как бу-дут оп-ре-де-ле-ны об-лас-ти, в ко-то-рых воз-ни-ка-ют про-бле-мы. 

В не-ко-то-рых  слу-ча-ях пла-ны при-хо-дит-ся пе-ре-смат-ри-вать из-за воз-дей-ст-вия не-кон-тро-ли-руе-мых  пе-ре-мен-ных на сбыт и из-держ-ки. Не-ко-то-рые даль-но-вид-ные ком-па-нии  раз-ра-ба-ты-ва-ют та-кие пла-ны, ко-то-рые  за-ра-нее оп-ре-де-ля-ют, что нуж-но де-лать в слу-чае не-бла-го-при-ят-ных об-стоя-тельств. 

Для успешной реализации составленных планов крупные организации  имеют в своей структуре самостоятельные  хозяйственные подразделения (СХП).  

СХП -- са-мо-стоя-тель-ные  от-де-ле-ния или под-раз-де-ле-ния, от-ве-чаю-щие за ас-сор-ти-мент-ную груп-пу, или ка-кой-ли-бо то-вар-ных от-дел в рам-ках ор-га-ни-за-ции с кон-цен-тра-ци-ей на кон-крет-ном рын-ке и с управ-ляю-щим, на-де-лен-ным пол-ной от-вет-ст-вен-но-стью за объ-е-ди-не-ние всех функ-ций в стра-те-гию. СХП -- это ос-нов-ные эле-мен-ты по-строе-ния стра-те-ги-че-ско-го пла-на мар-ке-тин-га. Ка-ж-дое из них име-ет сле-дую-щие об-щие ха-рак-те-ри-сти-ки: