Планирование

  - предприятие имеет представление об ориентирах, которые оно желает достичь в будущем;

  - основные проблемы находятся вне предприятия;

  - предприятие умеет предвидеть опасности и угрозы;

   -реакция на угрозы не должна следовать после того, как они уже осуществятся с использованием принципа «решительных действий», а должна предотвращать их или минимизировать потери при невозможности их предотвращения.

Иначе говоря, потенциал организации должен быть настроен на открывающиеся возможности  и стратегические задачи с тем, чтобы  на базе разработки целей и своевременной  их корректировки обеспечить необходимые  позиции предприятия на рынке. В  этой связи оперативное планирование является продолжением, конкретизацией стратегического планирования и  осуществляется в рамках действующих  стратегий.

      

      Рис. 3. Схема стратегического планирования

Стратегическое  планирование — это концепция  выживания и развития предприятия  в определенных условиях, на базе, которой  дается конкретное представление о  том, каким должно быть предприятие  в будущем, в каком окружении  ему предстоит функционировать, какую долю и стратегию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества и какие изменения  должны быть осуществлены в предприятии.

Весь  процесс планирования предприятия  разделится на две основных стадии:

1) разработка  стратегии развития предприятия,  или стратегическое планирование;

2) определение  тактики реализации разработанной  стратегии, или тактическое планирование.

    Тактическое планирование — это принятие решений о распределении ресурсов предприятия для достижения стратегических целей ее развития. В иерархии целей прибыль занимает лидирующее положение.

    Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задачей является обеспечение процесса внедрения необходимых изменений в организации, направленных на повышение эффективности ее функционирования. Теорией и практикой определены четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

   - распределение ресурсов;

   - адаптация к внешней среде;

   - внутренняя координация;

   - осознание организационных стратегий.

Распределение ресурсов АПК включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все  действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия  с его окружением.

Внутренняя  координация включает координацию  стратегической деятельности для отображения  сильных и слабых сторон предприятия  с целью достижения эффективной  интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий предусматривает  осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое  может учиться на прошлых стратегических решениях.

Способность учиться на опыте дает возможность  предприятию правильно корректировать свое стратегическое направление и  повышать профессионализм в области  стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в  большем, чем простое инициирование  процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого  процесса (рис. 4).

Рис. 4. Процесс стратегического планирования

Основными процедурами стратегического планирования являются:

   - стратегическое прогнозирование (прогноз);

   - стратегическое программирование (программы);

   - стратегическое проектирование (проекты планов).

   Стратегическое прогнозирование (прогноз) необходимо для того, чтобы избежать крупных ошибок, а также, оценки возможных альтернатив рыночной динамики, поведения конкурентов и партнеров на внутреннем и внешнем рынках.

Различают следующие периоды прогнозирования:

   - оперативный прогноз (квартальный);

   - краткосрочный прогноз (до 1 года);

   - среднесрочный прогноз (до 5 лет);

   - долгосрочный прогноз (до 20 лет);

   - долгосрочный прогноз (более 20 лет).

    Стратегическое программирование (программы) — это адресный директивный документ, составляемый, как правило, на обозримую перспективу (3...5 лет), содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели. Причем под используемыми ресурсами понимается совокупность затрат как материальных, так и трудовых, финансовых и информационных ресурсов, необходимых для достижения цели. Стержнем целевой программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий. Поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, то программа также постоянно корректируется и дорабатывается.

    Стратегическое проектирование (проекты планов) — заключительная ступень процедур стратегического планирования, направленная на разработку проектов стратегических планов.

Проект стратегического плана — это проект управленческого решения по реализации стратегии поведения соответствующих субъектов управления.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которая делится  на следующие элементы:

1) стратегический  план — генеральный план предприятия  на 5 лет, и общефирменные планы,  составленные в продолжение стратегическому  плану;

2) стратегические  планы отдельных деловых единиц, входящих в структуру предприятия;

3) оперативные  планы.

Эффективность функционирования предприятия АПК в условиях рынка во многом определяется рыночной ситуацией. Именно от нее в первую очередь зависит выживаемость и развитие предприятия. Именно рынок, с его нестабильностью, усложнением конкурентной борьбы, непредсказуемостью поведения партнеров, сокращением жизненного цикла спроса на услуги (товары) и др., предопределяет необходимость проведения анализа, и оценки окружающей среды с прогнозом ее изменений во времени.

      Оперативное планирование является завершающим этапом планирования на предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу в течение декады (10 дней), недели, суток и смены, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия.

          Главной целью оперативного планирования АПК является обеспечение равномерного, бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей.

  В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие:

  - разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т. п.);

   - объемные расчеты загрузки оборудования и площадей; составление оперативных программ основных производственных и заготовительных цехов;

   - оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ;

   - оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению.

      Этапы оперативного планирования производства в АПК :

1. разработка на основе производственной программы оперативных планов изготовления продукции. Этот этап называется оперативно-календарным планированием.
2. диспетчирование — состоит в непрерывном оперативно-производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима.

Системы оперативного планирования производства — это определенная совокупность элементов планово-учетной работы, ее форм, методов и приемов.

К элементам  системы оперативного планирования производства относятся:

- порядок  взаимоувязки и согласования работы цехов и участков;

- планово-учетная  единица;

- величина  планового периода;

- состав  календарно-плановых заданий.

Широкое распространение получили следующие  системы оперативного планирования производства, определяемые в основном типом производства:

- позаказная;

- стадийного  планирования по опережениям;

- планирование "на склад" ("минимум —  максимум");

- планирование  по заделам;

- по  ритму выпуска;

- комплектная.

      Позаказная система оперативного планирования производства применяется в единичном производстве. Планово-учетной единицей системы является заказ.

     Система стадийного планирования по опережениям. Эта система характеризуется распределением работ по сборке и выпуску разных изделий по отдельным плановым периодам с соблюдением календарного опережения между технологическими стадиями производства.

     Система планирования "на склад" (система "минимум — максимум"). Сущность системы в том, предприятие держит под контролем наличие деталей на промежуточных складах. Запасы деталей поддерживаются на уровне, обеспечивающем бесперебойное снабжение сборочных цехов.

      Система планирования по заделам заключается в установлении постоянного нормативного размера задела по каждой детали и сборочной единице конкретного цеха.

        Система планирования по ритму выпуска продукции предусматривает выравнивание производительности участков, цехов, поточных линий предприятий по нормативному такту выпуска продукции.

Оперативно-календарное  планирование осуществляется в общезаводском  и цеховом масштабах, поэтому  различают межцеховое и внутрицеховое  планирование.

При межцеховом оперативно-календарном планировании устанавливаются квартальные, месячные и внутримесячные оперативные задания для отдельных цехов, разрабатываются календарно-плановые нормативы и учитывается выполнение оперативных программ цехами.

Внутрицеховое планирование обеспечивает разработку заданий для отдельных участков, бригад и рабочих мест цеха. Как  правило, эти задания составляются на один месяц с разбивкой по суткам, сменам независимо от принятой для  предприятия или цеха системы. Функциями внутрицехового оперативно-календарного планирования являются также организация, регулирование и контроль выполнения планов.

           Оперативно-производственное планирование на предприятии осуществляется производственно-диспетчерским отделом, возглавляемым начальником производства. Структура и количественный его состав определяются структурой предприятия, объемом производства, номенклатурой выпускаемых изделий, численностью персонала предприятия.