5. Выезд в институты и другие учебные заведения. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высших руководителей, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. Этот метод очень результативен для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов.

     6. Государственные службы занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан.

     7. Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние годы в бурно развивающуюся отрасль экономики. Сегодня существуют сотни частных агентств, специализирующихся в этой области.

     8. Интернет. Всемирная сеть превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов.

2. Этапы отбора будущих сотрудников.

     После того как кандидатов подобрали, наступает следующий этап - отбора будущих сотрудников организации. Этап отбора предполагает:

     * первичное знакомство с претендентами  (собеседование);

     * сбор и обработку информации  о них по определенной системе;

     * оценку качеств и составление  достоверных «портретов»;

     * сопоставление фактических качеств  претендентов и требований должности;

     * сравнение кандидатов на одну  должность и выбор наиболее  подходящих;

     * назначение или утверждение кандидатов  в должности, заключение с ними  трудового договора.

     Порядок и правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде.

     На  предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые  функции, максимальное сужение круга  претендентов и формирование из них  резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа: всесторонняя оценка кандидата, сориентированная не на отдельные черты, а на свойства личности в целом.

     Сначала анализируют документы (анкеты, резюме, которые направляют множеству работодателей  в надежде на отклик, характеристики, рекомендации) на их соответствие требованиям организации к будущим сотрудникам. Методы анализа зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. Но из документов можно получить ограниченную информацию, и в этом главный недостаток метода.

     Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный  бланк заявления, включающий сведения об образовании, опыте работы, специальные  пункты.

     Если делается вывод о положительной характеристике кандидата, его приглашают на личную встречу для собеседования, по окончании которого кандидат может либо занять вакантную должность, либо получить отказ.

3. Профессиональная  подготовка.

     Одна  из основных функций службы управления персоналом - профессиональная подготовка работников организации. Существует несколько видов обучения:

     * без отрыва от производства  в специализированных учреждениях;

     * с отрывом от производства  в специализированных учреждениях;

     * через экстернат с аттестацией  в специализированных учреждениях;

     * самообразование без аттестации;

     * на рабочем месте.

     Внутрипроизводственное  обучение входит в непосредственные задачи линейного руководства, оно  составляет часть стратегии развития потенциала кадров, поэтому необходима эффективная система подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников должна быть разработана собственная подсистема подготовки и переподготовки. Существуют различные организационные формы обучения.

     Потребность в обучении может возникнуть на различных уровнях (в организации, подразделении, на рабочих местах). Она зависит от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации и т.п. В конце обучения проводится оценка его результатов, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.

     В управленческой деятельности весьма важно  знать существующие методы, приемы обучения и уметь рационально их использовать. Руководство организации должно решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника.

     Руководители  служб по управлению персоналом обязательно  должны оценивать результаты обучения. Для этого используется количественная шкала по ряду критериев оценки. Прежде всего, это непосредственная реакция участников учебного процесса: насколько понравилось им содержание учебного курса? была ли программа интересной? Далее важно контролировать, появились ли у обучающихся новые полезные знания. Приоритетные качественные ориентиры - профессионализм, коммуникации, технические навыки.

     Для развития карьеры в зарубежных фирмах работникам предлагаются специальные  программы обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Общая цель этих программ - сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организациях.

3. Цель, содержание и способы оценки кадров управления.

     Оценка  персонала имеет своей целью  изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его  потенциальных возможностей с целью  оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

     Анализ  практики управления показывает, что  корпорации используют в большинстве  случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

     Именно  на описании и анализе методов  оценки персонала я хотел бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников — гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

     Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

     Многие  методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом  веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

1. Метод анкетирования

     Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий  анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и  отмечает подходящий вариант.

2. Описательный метод оценки

     Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

3. Метод классификации

     Этот  метод основан на ранжировании аттестуемых  работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением  им определенного порядкового номера.

4. Метод сравнения по парам

     В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной  должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

5. Интервью

     Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера; мотивационная сфера; темперамент, характер; профессиональный и жизненный опыт; здоровье; отношение к профессиональной деятельности ранние годы; детский сад; школа; профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное); служба в армии; отношение к работе на фирме; увлечения; самооценка возможностей, здоровья; семейное положение, отношения в семье; формы проведения досуга.

6. Метод независимых судий

     Независимые члены комиссии — 6-7 человек —  задают аттестуемому разнообразные  вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" — в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

     Это далеко не исчерпывающий перечень методов  оценки персонала, каждый из которых  предприятие выбирает самостоятельно, исходя из типа организации, особенностей внутренней среды и многих других факторов.

 

      ПРАКТИЧЕСКАЯ  ЧАСТЬ

1. Общая характеристика предприятия.

     Кафе  «Сеньор Помидор» - предприятие общественного  питания, представленное сетью кафе, расположенных в разных частях города Хабаровска.

     Целями предприятия являются:

1. Качественный уровень обслуживания.
2. Поддержание высокого качества блюд, приготовленных по оригинальным рецептам.
3. Расширение рынков путем организации новых каналов сбыта.
4. Увеличение числа пиццерий, создание новых предприятий питания сети.
5. Приложение усилий для поддержания и укрепления здоровья, удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием своих сотрудников.

     Основные  виды деятельности пиццерии:

1. Организация быстрого питания жителей и гостей города.
2. Проведение дней рождений, торжеств, праздников.
3. Выездное питание (кейтеринг).
4. Продажа продукции бара (алкогольные напитки).

     Форма собственности предприятия питания  – Открытое Акционерное Общество.

     Среди наименований предлагаемой продукции  значатся:

1. Пицца.
2. Пасты.
3. Десерты.
4. Супы.
5. Соки, воды.
6. Хлебобулочные изделия.
7. Алкоголь.

     Стадия  развития кафе (этап жизненного цикла):

     На  сегодняшний момент, кафе «Синьор  Помидор» находится на стадии зрелости. Графически это можно представить следующим образом:

     Стадия  жизненного цикла  кафе «Сеньор Помидор»

     

 - - место нахождения кафе «СП» на графике жизненного цикла организации. 

 

     

2. Внутренняя  и внешняя среда  организации.

     Внутренняя  среда организации - ситуационные факторы внутри организации. К основным переменным внутри организации относятся цели, структура, задачи, технология и люди. Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки.