Показатели процесса в системе менеджмента качества

ПОКАЗАТЕЛИ  ПРОЦЕССА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  КАЧЕСТВА 

Асташова Ю.В., 
старший преподаватель кафедры маркетинга и менеджмента 
Южно-Уральского государственного университета 
  
Демченко А.И., 
кандидат технических наук, доцент, 
заведующий кафедрой маркетинга и менеджмента 
Южно-Уральского государственного университета  

 
    Принцип принятия решений на основе фактов предполагает, что эффективные  решения основываются на анализе  данных и информации [1]. 
  
    Для реализации этого принципа предприятие должно систематически собирать и изучать данные о текущем состоянии своей деятельности, а также прогнозировать свое перспективное развитие. При применении процессного подхода к управлению важнейшим источником такой информации является мониторинг и измерение показателей бизнес-процессов. 
  
    Первым шагом при этом является выбор ключевых показателей процесса, а затем разработка комплексной системы показателей. Такая система должна учитывать приоритетность ключевых бизнес-процессов, а измерения не должны приводить к возникновению ненужных сведений. 
  
    Основным недостатком систем показателей, используемых в практике управления предприятием, является доминирование финансовых параметров. Можно выделить ниже следующие причины этого явления: 
  
    1. В иерархической или вертикальной структуре предполагается, что самым важным потребителем результатов деятельности является непосредственный начальник, он же более высокий уровень иерархии. Финансовые показатели наиболее важны собственникам, которые образуют высший уровень иерархии. Предприятие уделяет основное внимание удовлетворению требований владельцев бизнеса. 
  
    2. Сбор данных для определения финансовых показателей не требует дополнительных усилий. Как правило, всю необходимую информацию для расчета можно получить из бухгалтерских документов. 
  
    3. Финансовые показатели имеют количественное выражение в отличие от качественных показателей деятельности, измерение которых связано с определенными трудностями<*>. 
    

 
    <*> Еще сэр Френсис Гальтон отмечал, что большинство качественных признаков — это количественные признаки, для которых не созданы инструменты измерения. — Ред. 
  
    Не умоляя значимости финансовых показателей, можно указать недостатки оценки деятельности предприятия на основе их одних. 
  
    1. «Нельзя управлять тем, чего нельзя измерить». Следуя этому правилу, менеджмент теряет множество важнейших критериев деятельности, которые не имеют денежного, а зачастую и числового выражения (удовлетворенность и лояльность покупателей, инновационный потенциал предприятия, вовлеченность и лояльность персонала).  
  
    2. С помощью финансовых показателей можно оценить лишь общую деятельность предприятия или бизнес-процесс высшего уровня, который рассматривается как совокупность процессов низового уровня. Выделение финансовой составляющей в процессах низового уровня затруднено, а в ряде случаев невозможно. (Анализируя вспомогательные и управленческие процессы, можно выделить затраты, связанные с ними, но рассчитать вклад этих процессов в прибыль предприятия удается только опосредованно.) 
  
    3. Мониторинг, основанный на финансовых показателях, вступает в противоречие с мероприятиями совершенствования, которые, как правило, связаны с затратами (затраты на обучение сотрудников). Результаты таких мероприятий носят операционный характер (снижение доли дефектов, сокращение времени цикла, снижение текучести кадров), но оценить их в финансовых терминах бывает достаточно сложно, ибо выгоды отсрочены. Выделение ресурсов на процессы развития и совершенствования представляется проблематичным, когда руководство предприятия ориентируется лишь на финансовые результаты деятельности. 
  
    4. Управление на основе лишь финансовых показателей представляет констатацию свершившихся событий (убытки или прибыль в анализируемом периоде). Ситуацию оценивают с большим запаздыванием, когда повлиять на нее уже невозможно.  
 

Принцип построения системы показателей 

 
    На наш взгляд, система показателей  должна быть связана с основными  целями предприятия. Представляется, что  система показателей может быть изображена в виде дерева показателей, которое во многом определяется деревом целей предприятия. 
  
    В рамках системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, в качестве основной цели можно назвать максимально возможное удовлетворение требований заинтересованных сторон. Заинтересованными сторонами согласно стандартам ИСО 9000:2000 являются потребители, владельцы, работники, поставщики, другие партнеры и общество в целом [1]. Таким образом, в систему должны быть включены показатели, отражающие выполнение требований всех заинтересованных сторон. Они представлены в таблице 1 [2]. 
 

Таблица 1 

  
    Требования заинтересованных сторон разнообразны и на первый взгляд противоречат друг другу. Однако все  эти требования взаимоувязаны, и  выполнение требований одной группы потребителей невозможно без внимания к требованиям другой. Как показано на рисунке 1, достижение удовлетворенности  одной заинтересованной группы во многом определяется преимуществами, полученными  от удовлетворения других заинтересованных сторон. 
 

Рис. 1. Факторы, влияющие на удовлетворенность заинтересованных сторон 

 
    Система показателей должна отражать деятельность предприятия  как систему взаимосвязанных  процессов, нацеленную на удовлетворение требований различных заинтересованных сторон, и включать показатели, позволяющие оценить всю деятельность в комплексе с учетом степени удовлетворенности различных групп, заинтересованных в успешной работе предприятия. 
 

Подходы к классификации показателей  процессов 

 
    Функционирование любой сложной  системы описывается с помощью  определенного набора показателей. 
  
    Показателем является качественно определенная переменная величина, с которой может быть соотнесено множество возможных количественных значений и по отношению к которой сформулирован алгоритм вычисления этих значений на основе исходных данных. Показатель — это также количественная характеристика какого-либо свойства отображаемого объекта. Такая характеристика содержит единственное количественное значение и набор качественных признаков, необходимых для ее однозначной идентификации [3]. 
  
    Количественные показатели — это факты, которые можно измерить непосредственно. Качественные характеристики процесса являются менее осязаемыми и измеряются, как правило, косвенно, с использованием множества показателей-заменителей. Для качественных показателей характерна субъективная оценка. Количественные показатели используются на практике гораздо чаще. Качественные меры рассматриваются как недостаточно точные, и поэтому их считают менее важными. У.Э. Деминг еще в 1986 году назвал управление компанией на основании лишь очевидных цифр без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся учету качественным показателям одной из «смертельных болезней» менеджмента [4].  
  
    Финансовые показатели включают основные или производные показатели, которые имеют непосредственно финансовый характер и/или используют денежные значения как единицу измерения. Финансовые показатели почти всегда прямые, но их значения — результат вычислений. К финансовым показателям могут быть отнесены такие показатели, как рентабельность, величина прибыли, величина активов, рыночная стоимость акций, затраты [5]. 
  
    Нефинансовые показатели — показатели, которые в качестве единицы измерения не используют денежные единицы. Такие показатели могут быть как количественными, так и качественными, например: доля дефектов, число рекламаций, время доставки, точность доставки, качество продукции, удовлетворенность потребителя. Для эффективной оценки деятельности одинаково важны как финансовые, так и нефинансовые показатели. 
  
    Если в качестве классификационного признака использовать единицу измерения, то все показатели процесса можно разделить на следующие группы:

  
    Также показатели могут разделяться  на показатели результата и показатели процесса [5]. 
  
    Измерение показателей результата характерно для западного подхода к менеджменту, который больше ориентирован на итог и измерение достижений. Пристальное внимание к показателям процесса характерно для японского менеджмента<*>. 
    

 
    <*> «Цель — ничто, путь (Дао)  — все». — Ред. 
  
    Показатели процесса во многом определяют достижение результата и дают представление о важных характеристиках процесса. Например, если оценивать работу межфункциональной группы, целью которой является поиск источников и внедрение улучшений, то показателем результата может служить число внедренных улучшений, а показателем процесса — количество совещаний, проведенных межфункциональной группой. 
  
    Еще одна классификация подразделяет показатели процесса на показатели результативности, эффективности и гибкости [6]. 
  
    Результативность — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Может рассматриваться как показатель целевого назначения, определяющий целенаправленность, смысл функционирования системы, основную ее задачу. 
  
    Результативность является базовым показателем как отдельных процессов, так и всей системы. Результативность важна для всех групп потребителей. Предприятие должно затрачивать большие усилия на достижение результативности, так как в случае нерезультативной работы оно начинает терять потребителей, хотя, выполняя работу со стопроцентной результативностью, предприятие не получает никаких преимуществ. Эффективность — связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами, позволяет оценить различные «траектории» достижения результата с учетом затраченных ресурсов (финансы, персонал, время). Гибкость (адаптивность) можно рассматривать как способность процесса достигать эффективности и результативности в изменяющихся условиях. 
  
    Учитывая цель использования показателя, можно разделить показатели на показатели результата, диагностические показатели и показатели компетенции [5]. 
  
    Показатели результата дают численную оценку того, каких результатов удалось добиться за прошедший период (таковы чистый доход, рентабельность инвестиций, доля рынка). Но они не отражают того, как были достигнуты эти результаты и не позволяют судить о тенденции развития. Диагностические показатели — индикаторы будущих результатов. Они представляют ключевые факторы успеха предприятия. Диагностические показатели часто имеют оперативный характер и влияют на финансовые результаты работы предприятия в будущем. Также они могут говорить о негативных тенденциях развития. Таковы точность доставки, качество продукции, время цикла, удовлетворенность потребителя. 
  
    Показатели компетенции отражают способность предприятия к изменениям и позволяют определить, будет ли предприятие в состоянии воспринять планируемые изменения. В качестве примеров назовем капиталовложения в разработку продукции, уровень квалификации персонала, инновационный потенциал, гибкость перехода к производству совершенно новой продукции. 
  
    В любой системе показателей можно выделить глобальные и локальные показатели. 
  
    Локальные показатели позволяют оценить только часть системы, рассматривая деятельность в границах процесса, подразделения. С помощью глобальных показателей можно оценить деятельность всей системы. Глобальный показатель может рассчитываться как интегральный показатель, объединяющий множество локальных показателей, или определяться для системы как целого. 
  
    Классификации показателей представлены на рисунке 2. 
 

Рис. 2. Шесть  подходов к классификации показателей  

Система показателей бизнес-процесса 

 
    Системой показателей называется их совокупность, дающая всестороннюю целенаправленную характеристику отображаемого  объекта, в нашем случае бизнес-процесса. 
  
    Система локальных показателей отражает работу процесса низового уровня из группы производственных (основных) процессов. Производственные процессы напрямую влияют на удовлетворенность потребителя. Они приоритетны для предприятия, поэтому их локальная подсистема наиболее полная. 
  
    Из всего многообразия типов показателей в основу локальной системы показателей производственного бизнес-процесса положены показатели результативности и эффективности. Так требуют и стандарты ИСО 9000. Стандарт ИСО 9001, содержащий сертификационные требования к системе менеджмента качества, ориентирует систему на достижение результативности каждого процесса. А стандарт ИСО 9004, содержащий рекомендации по улучшению системы менеджмента качества (значительно расширенный вариант стандарта ИСО 9001), направлен наряду с результативностью на повышение эффективности процессов и системы в целом. Показатель гибкости может быть использован как дополнительная характеристика дальнейшего развития процесса. 
 

Показатели  результативности 

 
    Результативность можно оценивать  как отношение истинного выхода процесса к тому, что было запланировано получить. Таким образом, полное соответствие результата процесса плану будет давать стопроцентную результативность. Назовем такую результативностьрезультативностью первого порядка — R I. Результативность первого порядка процесса можно оценивать как по критерию количества, так и по критериям времени и качества. Для этого могут быть использованы показатели выходного поставляемого качества, выходной поставляемой комплектности и выходной дисциплины поставок  
 

Q = (a/m) x 100 , 

 
    где Q— выходное поставляемое качество;  
    a — число заказов, не содержащих дефекты; 
    m — общее число заказов. 
 

C = (b/m) x 100 , 

 
    где C — выходная поставляемая комплектность;  
    b — число комплектных выполненных заказов; 
    m — общее число заказов. 
 

D = (c/m) x 100 , 

 
    где D — выходная дисциплина поставки;  
    с — число заказов, выполненных вовремя; 
    m — общее число заказов. 
  
    Эти показатели позволяют оценить достижение результата по количеству, качеству и сроку поставки продукта, образующего выход процесса, и могут быть рассчитаны на протяжении всей цепочки производственных (основных) процессов при переходе материального потока из одного процесса в другой. 
  
    Для информационного потока могут быть определены аналогичные показатели, только с учетом таких характеристик качества информации, как полнота, своевременность, точность. 
  
    Как уже было отмечено выше, цель любого процесса — максимально возможное удовлетворение требований внешних и внутренних потребителей. Исходя из этого, результативность можно определять и на основе анализа удовлетворенности потребителей процесса, сопоставляя ожидания потребителей относительно выходов процесса с действительными результатами. Назовем такой показатель результативностью второго порядка — R II. 
  
    Эти два подхода в случае когда планируемые показатели совпадают с требованиями потребителей, полностью соответствуют друг другу.  
  
    С точки зрения процессного подхода наиболее приемлем R II. Использование R I возможно только при условии, что запланированные показатели соответствуют требованиям потребителей. 
  
    В случае с процессами нижнего уровня, когда потребителем процесса является следующий процесс в цепочке создания стоимости, требования, предъявляемые к процессу со стороны управления, совпадают с требованиями последующего процесса, поэтому использовать оценку удовлетворенности потребителя при оценке результативности процессов нижнего уровня целесообразно только через определенные интервалы времени.