Автор работы: Пользователь скрыл имя, 06 Марта 2013 в 12:36, курсовая работа
Актуальность темы исследования. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной
власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Исходя из этого, становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе и не к бездумному исполнению. Следует прейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА………………………………………..5
1. ПОНЯТИЯ И СУЩНОСТЬ ЛИДЕРСТВА……………………………………...5
2. СТИЛИ РУКОВОДСТВА………………………………………………………...7
3. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА…………………………………...16
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ ХЛЕБОКОМБИНАТА
«РАССВЕТ»………………………………………………………………………….….23
2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………….23
2.2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЕМ…………………..25
2.3 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ……...30
3. СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ……..…..34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………….....40
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………………...41
быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта
Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным,
демократическим или либеральным. Рис. 1 иллюстрирует автократично-
либеральный континуум[8, c. 72].
Рис. 1 Стили руководства
Авторитарный стиль руководства
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный
руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю
исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.
Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих
подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором
они оперируют.
Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более
высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень
удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас МакГрегор разработал теорию
лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают
работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищенности.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,
контроль и угрозу наказания.
Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю
исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности
проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда
приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное
содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.
Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не
воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и
теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках
такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение
сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный
контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные
в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного
контакта с таким руководителем [23, c. 95].
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого
использует вознаграждение, он получает звание благосклонного автократа.
Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный
автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.
Он может даже пойти на то, чтобы разрешить или поощрить их участие в
планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать
и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он
простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и
навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые
жестко регламентируют поведение сотрудника.
Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по
своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или
если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную
культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных,
что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот
руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества
правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
Рис. 2 Место расположения руководителя-автократа при проведении деловых
переговоров.
Авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы,
чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация,
меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового
мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к
другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно ( более
зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством,
при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается,
появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному
руководителю.
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что
автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но
более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное [7, c. 198].
Демократический стиль руководства
Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией
руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:
1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только
примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать
самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением
цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает
такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого
уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и
самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать
свою волю подчиненным [16, c. 345].
Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль,
стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о
положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными
вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть
управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет
подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации
управленческих решений
принимают участие члены
объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить
свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.
Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как
правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при
обсуждении проблем развития организации.
Либеральный стиль руководства
Руководитель с либеральным стилем руководства практически не
вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная
самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.
Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им
ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).
Таблица 1
|Стиль |Авторитарный |Демократический |Либеральный |
|управления | | | |
|Природа |Сосредоточение |Делегирование |Снятие лидером |
|стиля |всей власти и |полномочий с |с себя |
|
|ответственности в|удержанием
| |руках лидера |позиций у лидера |и отречение в |
| | | |пользу группы |
| |Личное |Принятие решений |или организации|
| |установление |разделено по уровням| |
| |целей и выбор |на основе участия |Предоставление |
| |средств их | |группе |
| |достижения |Коммуникации |возможности |
| | |осуществляются |самоуправления |
| |Коммуникационные |активно в двух |в желаемом для |
| |потоки идут |направлениях |группы режиме |
|
|преимущественно с|
| |верху | |строятся в |
| | | |основном по |
| | | |горизонтали |
|Сильные |Внимание |Усиление личных |Позволяет |
|стороны |срочности и |обязательств по |начать дело |
| |порядку, |выполнению работы |так, как это |
| |предсказуемость |через участие в |видится без |
| |результата |управлении |вмешательства |
| | | |лидера |
|Слабые |Сдерживается |Требует много |Группа может |
|стороны |индивидуальная |времени на принятие |потерять |
| |инициатива |решений |направление |
| | | |движения и |
| | | |уменьшить |
| | | |скорость без |
| | | |вмешательства |
| | | |лидера |
Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение
продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено,
что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где
преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у
коллектива с либеральным и авторитарным стилем [3, c. 112].
Сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в
различных организациях можно сказать, что разницу в производительности
объясняет стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления,
сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не
способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся
оптимальным поведением руководителя. Аналогично континууму по теориям «Х» и
«У» МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью
классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной
крайности – сосредоточенные на работе (теория «Х») до другой –
сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот континуум представлен на
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители
низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам
проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные
на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные
группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое
руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными [24, c.
55].
Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как
руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения
производительности труда. Классическим примером руководителя,
сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу
по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые
перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения
потенциального выпуска продукции.
В противоположность этому, первейшей заботой руководителя,
сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на
повышении производительности труда путем совершенствования человеческих
отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально
участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для
подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно
считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их
профессиональный рост.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль
руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на
человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти
качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали,
что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях
способствовал повышению производительности труда.
|