Понятие и задачи организационной культуры

1. Понятие и задачи организационной культуры 

     Организация — это сложный организм. Основой его жизненного потенциала является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; то, какие устойчивые нормы и принципы жизни они разделяют; то, что они считают хорошим или плохим, и многое другое. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно влияет на успех ее деятельности.

     Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она начинает существовать отдельно от людей и активно воздействовать на членов организации, меняя их поведение в соответствии с присущими ей нормами и ценностями.

     Существует множество подходов в определении «организационной культуры»

Таблица 1. Определение организационной культуры 

Имя автора	Определение понятия «организационная культура»
1	2
Альберт, Мескон и Хидоури	Преобладающие обычаи, нравы, ожидания организации
Гневко    В. А., Яковлев И.П.	Определенная картина более или менее однородных и согласованных друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя и придавая смысл их деятельности, действия, существования человека в определенной системе
Злобин Н.С.	Творческая, созидательная деятельность организации как прошлая, воплощенная в ценностях, традициях, нормах, так и настоящая, основывающаяся на опредмечивании этих ценностей, норм и традиций
Коротков Э.М.	• образ мышления, который разделяет большинство работников; • уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образов поведения; • уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации того, что отличает ее от всех других в отрасли; • набор важных установок (часто не формируемых), разделяемых членами того или иного общества; • комплекс базовых предположений, разработанный группой для того, чтобы справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции
Румянцева З.П.	Вырабатываемые организацией совместные ценности," социальные нормы установки поведения, которые регламентируют действия личности
Смирнов Э.А.	Система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников, между собой и с организацией, перспектив развития
Усманов Б.Ф.	Традиции и манеру поведения, в которых воплощаются основные ценности-организации, кадрового ее состава
Шекшня СВ.	Ценности, отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Организационная культура показывает типичный для данной организации подход к решению проблем

 

    На основании табл. 1, можно сделать вывод, что организационная культура - это новая область знаний, которая представляет собой явления материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников. 

     Основными задачами организационной культуры являются (рис. 1 

     1. Упрочение авторитета и власти первых лиц (пример: первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет).

     2. Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (подчиненные подозревали, что бизнес был организован на комсомольские деньги или на деньги богатых родителей, в то время, как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом и на взятый в банке под проценты кредит.

     3. Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы).

    4. Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы или реорганизации существующих (грызня между ИТР и производственниками, между "людьми процента" и "людьми оклада", между менеджментом и рядовыми сотрудниками).

     5. Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами).

     6. Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

     7. Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц).

     8. Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов мало возможно).

     9. Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях - как отдельным лицам, так и управленческим командам. Часто осознание необходимости работы по оргкультуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятельности организации и количество работающих в ней людей. В процессе работы с организационной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию. 
 

Рис. 1. Задачи организационной культуры 

     10. Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения "а о том ли: я мечтал, когда создавал, способствовал развитию, вкладывал душу в эту организацию?'') . 

     Выделим принципы организационной культуры (рис. 2):  

     1. Передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению.

    2. Привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления.

     3. Создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности.

      4. Разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком. 

   

     5. Проведение постоянных структурных изменений.

     6. Регулярное проведение опросов.

     7. Материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом.

     8. Проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала.

    9. Стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме.

   10. Доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров.

   11. Развитие коллективных методов решения проблем.

   12. Планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании.

   13. Предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

   

      По своим функциям организационная культура охватывает следующие области (рис.3):

     - индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

     - структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

     - направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

    -  интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

     - управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

     - поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

    -  стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов

труда;

     - идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

     - управление конфликтами - степень разрешения конфликтов;

     -  управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска

     Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, дадим более общее определение организационной культуры.  

Рис. 3 Области, которые по своим функциям охватывает организационная культура

   

  Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

     Организационная культура может быть рассмотрена также с субъек-тивной и объективной сторон (рис.4). Субъективная организационная культура включает ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: героев организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные   табу, обряды и ритуалы, язык общения и лозунги.

     Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стиля руководства и.решения проблем, поведения руководства в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат во многом будет зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом. 
 
 

 

Рис. 4. Субъективная и объективная стороны организационной культуры 

     Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: самим зданием и сю дизайном, местом расположения, оборудованием и мебелью, цветом и объемом пространства. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

     Хотя важны оба аспекта организационной культуры, однако субъективный аспект создает больше возможностей для поиска как общего, так и различий между людьми и организациями.

    Итак, носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

    Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении. 

2. 0сновное содержание организационной культуры 

      Содержание организационной культуры представляет собой не простую сумму разделяемых членами организации предположений, а то, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Основной характеристикой той или иной культуры является последовательность, в которой располагаются формирующие ее базовые предположения, насколько она позволяет определить, какая политика и какие принципы считаются более важными и должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании могут провозглашать одинаковые ценности, например, сотрудничество и внутреннюю конкуренцию в работе. Однако в одной компании сотрудничество будет больше приветствоваться при принятии решений, а внутренняя конкуренция — при планировании карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. В таком случае содержание культуры этих двух компаний будет различным, несмотря на то, что набор базовых предположений и ценностей, в сущности, один и тот же.