Понятие менеджера и функции менеджера

• общность интересов всех его членов;
• единая общественно полезная и личностно значимая цель;
• совместная деятельность по достижению этой цели;
• определенная организационная структура коллектива;
• наличие отношений руководства и подчинения;
• формальные и неформальные отношения.

    Формирование  коллектива – процесс сложный  и противоречивый. Это прежде всего  связанно с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). Поэтому в зависимости от степени единства индивидуальных целей и установок группы можно говорить о степени коллективности, или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера. Руководителю необходимо иметь в ввиду, что в своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа. 

    На  первом этапе, когда коллектив только создан, происходит взаимное знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и определить наиболее авторитетных и влиятельных работников с тем, чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить в коллективе. На этом этапе руководитель выступает как «внешняя сила» по отношения к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

    На  втором этапе завершается взаимное знакомство и изучение членов коллектива. Происходит дружеское сближение  людей в соответствии с их интересами и склонностями. В общих чертах складывается неофициальная структура  коллектива, образуется актив, может образоваться и пассив. Возможно, при определенных условиях будет образованна и группа дезорганизаторов.

    Руководителю  необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой  группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники.

    Характерная особенность данного этапа состоит  в том, что руководитель может  управлять коллективом и может  предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

    На  третьем этапе сознательность и активность работников достигают приблизительно одинаково высокого уровня, подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Руководитель и неформальные лидеры уже не вступают по отношению к остальным членам коллектива как «внешняя сила», поэтому их требования воспринимаются как естественные и понятные для всех членов коллектива. Характерная черта данного этапа – достижение гармонического сочетания групповых (организации) и личных интересов.

        Вполне очевидно, что коллектив в своем развитии одни этапы может проходить быстрее, другие медленнее. Бывают случаи, когда он «застревает» на одном из этапов и даже распадается. Распадение коллектива происходит, когда менеджер не обладает достаточными навыками руководства, исповедует антиколлективные взгляды, подбирает неподходящих сотрудников, не умеет распределять обязанности и терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям.

    Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и  результативный коллектив, говорят, что такого менеджера ограничивает низкое умение формировать группу.

    Таким образом рыночная экономика требует  от менеджера:

• способности управлять собой;
• разумных личных ценностей;
• постоянного личного роста (развития);
• навыков решать проблемы;
• изобретательности и способности к инновациям;
• способности влиять на окружающих;
• знание современных управленческих подходов;
• способности обучать подчиненных;
• способности формировать и развивать трудовой коллектив.

 
 
 
 
 
 
 
 
 

    5. ВЛАСТЬ И ЛИЧНОЕ  ВЛИЯНИЕ МЕНЕДЖЕРА 

    Обладать  властью – значит уметь оказывать  влияние на людей, изменять поведение  и отношения человека или группы людей. У одних людей власти очень  много, у других ее нет совсем. Иногда кажется, что некоторые люди не могут  получить столько власти, сколько им надо, поэтому они борются за то, чтобы удержать то, что имеют. Таким образом, власть и манипулирование ею являются задачами управления. И считаться с этим должны и руководители и подчиненные. Многим кажется, что обладание властью – прерогатива только руководителя и подразумевает возможности навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывает влияние, а также ситуации и способности руководителя.

    Существует  зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем  больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей  и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание.

    И менеджеры и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания и неудач.

    Для менеджера трудно делегировать ответственность  и власть, когда они важны для  него самого. Ответственность делегируется конкретными областями (например, финансами). В данном случае властные функции  выполняются по отношению не к  финансам (управлять финансами), а к плановикам-финансистам, которые должны хорошо выполнять свою работу (тот, кто управляет финансами, лучше знает, как это делать, нежели менеджер). Менеджер должен постоянно находиться в мозговом центре, знать в каком направлении движется вся организация. Власть используется для того, чтобы следить за тем, чтобы все члены организации не только опускали «весла в воду», но и гребли в одном направлении. Делегирование – это способ разделения власти. В данном случае, во-первых, создается очень хорошая и сплоченная команда сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому они пожелают остаться в вашей команде); и, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности вы «отдаете» подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, т.к. вы освобождаетесь от рутинной работы.

    Руководитель  имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные  имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

    Власть  может принимать различные формы. В связи с этим выделяют различные  формы власти: утилитарную, авторитарно-нормативную  и смешанную.

    Утилитарная власть – это воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит «то-то», то получит «это».

    Авторитарно-нормативная  власть – законная власть. Исполнитель  верит, что влияющий имеет право  отдавать приказания, а его долг – строго их выполнять.

    Объединенная  власть – власть группы. Эта власть огромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются группами и поэтому наше поведение должно вписываться в нормы и культуру организации.

    Во  всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень  влияния руководителя на подчиненного.

    Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение  другого.

    Конкретные  способы влияния весьма разнообразны.

    Выделяют  две большие группы управленческого  влияния – эмоциональное и  рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает «заражение» и подражание

    «Заражение» - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется  практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния  одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

    Подражание  – это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа  мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

    Подражанию  легко поддаются впечатлительные  и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самосостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, что служит для них «эталоном» для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

    В группу способов рассудочного влияния  входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

    Внушение  – это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что  внушение как способ влияния на подчиненных  является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается  за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

    Внушения  является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а  тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры  успешно влияют на людей с помощью  внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется как убеждение.

    Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он «продает» подчиненному то, что нужно сделать.

    Убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждение и  логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

    Процесс убеждения представляет собой явную  или скрытную дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие «усиливающие» аргументы, как:

• аргумент к традиции;
• аргумент к большинству;
• аргумент к авторитетной личности;
• аргумент к личности того, кто убеждает;
• аргумент к мировому опыту;
• аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, «я лучше всех» и т.п.).

    самая слабая сторона убеждения – это  медленное воздействие и неопределенность.

    Просьба – способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах.

    Прибегая  к просьбе, менеджер пытается вызвать  к лучшей из сторон натуры другого  человека. Положительный результат  достигается в случае, если между  руководителем и подчиненным  существуют хорошие отношения.

    Угроза  – запугивание, обещание причинить  подчиненному зло. Они основаны на том  допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с  которыми он внутренне согласен. Как  правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в «зоне страха», т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в бедующем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

    Подкуп  – склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руководитель может  предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом  изменит свое поведение. В некоторых  случаях подкуп – это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: «Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы по раньше».