Понятие персонального потенциала и кадрового потенциала. Кадровый цикл

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ 

УЧРЕЖДЕНИЕ  ОБРАЗОВАНИЯ «ГРОДНЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ  ЯНКИ КУПАЛЫ» 

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ 

Кафедра экономики и управления на предприятии 
 

Контрольная работа

по дисциплине «Управление персоналом»

ПОНЯТИЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА И КАДРОВОГО  ПОТЕНЦИАЛА. КАДРОВЫЙ ЦИКЛ

Гродно 2009

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1. ПОНЯТИЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО  ПОТЕНЦИАЛА И ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА  (КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА). КАДРОВЫЙ  ЦИКЛ………4

2. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ  И КАДРОВЫЙ ЦИКЛ НА РУП «БЕЛОРУССКИЙ ПРОТЕЗНО-ОРТОПЕДИЧЕСКИЙ ЦЕНТР»……….……10

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ  ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО  ПОТЕНЦИАЛА ПО ГРОДНЕНСКОМУ ФИЛИАЛУ  РУП «БЕЛОРУССКИЙ ПРОТЕЗНО-ОРТОПЕДИЧЕСКИЙ  ЦЕНТР»…………….20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….22

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

    Происходящие  изменения в экономики Республики Беларусь, связанные с необратимостью экономических реформ и движением  к здоровой конкуренции, заставляют отечественные организации уделять  значительное внимание аспектам управления кадровой политикой, базирующейся на научно обоснованном анализе. Уже не является секретом, что в основе всех несовершенств  наших преобразований, перечень которых  весьма велик, лежит соответствующая  деятельность людей (использование  человеческих ресурсов или «человеческого капитала» или «кадрового потенциала»).

    Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная, а на современном  этапе развития экономики большое  значение приобретает проблема повышения  кадрового потенциала, эффективности  его использования, так как в  условиях рыночных отношений неизбежна  сильная конкуренция между фирмами, что толкает их к постоянному  повышению качества своей продукции  и снижению издержек производства. Это обстоятельство, в конечном счете, изменяет требования к персоналу  в сторону повышения их профессионализма и творческого отношения к  труду. Какие бы технические возможности  не открывались перед предприятием, оно не будет эффективно работать без квалифицированных специалистов - знатоков своего дела. Значение данной проблемы трудно переоценить, это и  обусловливает актуальность исследования такого вопроса как персональный потенциал, кадровый потенциал и  кадровый цикл. 
 
 
 
 

1. ПОНЯТИЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА И ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА (КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА). КАДРОВЫЙ ЦИКЛ

    Понятие персонального потенциала связано  с конкретными личностями. Оно  включает наличие, уровень проявления, значимость деловых качеств руководителя, т.е. речь идет о потенциале отдельных  сотрудников.

    По  каждой конкретной должности потенциал  кадров фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимый для выполнения соответствующих функций, наделения правами и несения ответственности [7, c..31].

    Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями  и организацией в целом. Категория "кадровый потенциал" не идентична  категории "кадры", так как под  кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования.

    В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

    Кадровый  потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной — персоналом организации, ее структурой управления, а также характерные для данной организации формы управленческих отношений, или стили управления.

    Категория "кадровый потенциал" предполагает рассмотрение кадров как активных элементов  организации в отличие от термина "людские (трудовые) ресурсы", приравнивающего кадры к другим видам ресурсов. Этим подчеркивается, что главное в организации — не потенциалы отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе — не сами элементы, а взаимодействие между ними. Поэтому кадровый менеджмент важно рассматривать во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации.

    Необходимой предпосылкой успешной кадровой политики на любом е е уровне является анализ взаимосвязей между функциональным разделением труд а и его кооперацией на всех стадиях производств а и управления , что находит отражение в рациональной организации труда и построении соответствующих организационных структур. Работа с кадрами в отрыве от штатных расписаний не является кадровой политикой. Таким образом, управление персоналом — более широко е понятие, чем кадровая политика.

    В кадровой политике как следствие функционального разделения труда наряду с понятием "кадровый потенциал " существует понятие "кадровый потенциал управления организацией", в которое включаются состав и квалификация только управленческих кадров, а также структура и стиль работы аппарат а управления. Такая политика неотделима от принципов, целей и стратегий управления персоналом.

    Формирование  кадрового потенциала заслуживает  особого внимания со стороны организаций. Вспомогательный, часто исключительно  обслуживающий характер деятельности отделов кадров не соответствует  условиям выживания организаций. В  условиях конкуренции кадровые службы призваны быть активными помощниками  руководителей высшего звена  управления, инициаторами разработки способов увеличения деловой активности подразделений, выявления резервов эффективности их хозяйственной деятельности путем использования техники групповой работы, социологических исследований и внедрения их результатов. Современные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения управления персоналом переходят к самому управлению персоналом. Это осуществляется благодаря управлению профессиональным продвижением; формированию реального кадрового резерва и действенной работе с ним (совместно с линейными руководителями); планированию и анализу показателей по труду, расходов на персонал (совместно с отделом организации труда и зарплаты); изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутренних источников развития кадрового потенциала; обеспечению социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов, удовлетворения трудом и его оплатой [3, c.91].

    Кадровые  службы вынуждены непрерывно совершенствовать систему работы с персоналом, искать рациональные формы взаимоотношений  с руководителями подразделений, профсоюзами  и общественными организациями. Все больше е значение придается  стилю работы сотрудников этих служб.

    Предпринимательское управление персоналом на уровне отдела кадров, а также руководителей  подразделений (децентрализованный менеджмент персонала) ориентируется на определение  стратегически важных функций планирования персонала, его подбор, маркетингу развитие. Однако большинство предприятий  все еще находятся в "бюрократической  фазе" развития управления персоналом. Это в большой мере касается и  предприятий Республики Беларусь.

    Относительный рост численности сотрудников кадровых служб зарубежных предприятий наблюдается  с конца 80-х гг. и наиболее характерен для крупных транснациональных  корпораций, где число работников служб управления персоналом нередко  значительно превышает 100 человек, включая  занятых организацией технической  подготовки и повышением квалификации персонала. Но основными в развитии и эффективном использовании  кадрового потенциала служб управления персоналом стали два направления:

    развитие  информационных технологий и автоматизация  работы на основе современной компьютерной техники;

    развитие  инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через  взаимодействие с руководителями подразделений, а также благодаря использованию внешних организаций и консультантов по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологическим исследованиям, характеристикам трудовых коллективов и стилю лидерства.

    Приглашение внешних консультантов для подготовки проектов решений по кадровому регулированию  является устоявшейся практикой  и положительным опытом работы многих зарубежных фирм. Однако основное внимание здесь уделяется комплектации служб  управления персоналом профессионалами. Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложила модель руководителя кадровой службы, которая включает следующие качества: пунктуальность и методичность; динамичность и настойчивость; общительность и умение убеждать; справедливость и строгость; доступность и широкая образованность; умение слушать и внушать доверие; способность к размышлению, интуиция, гуманность. Кроме того, руководитель должен быть дипломатом, психологом, советчиком.

    В Беларуси специалистов по управлению персоналом целенаправленно не готовит  ни один вуз. Именно поэтому формирование кадрового потенциала отделов кадров происходит из числа случайных людей, в лучшем случае сотрудников с  педагогическим или юридическим  образованием. В условиях тотального кризиса и плюрализма ценностей невозможно обеспечить экономический рост без роста трудового потенциала сотрудников и кадрового — организации, в связи с чем управление персоналом (реализацией ресурсов личности каждого сотрудника, кадрового потенциала каждого подразделения) уже сейчас оказалось той функцией менеджмента, которая в будущем будет определять успех организации в целом. Управление организацией исходит от людей и направлено на их деятельность. Целостность организации зависит от каждого сотрудника. В противном случае последние являются лишним элементом подразделения либо резервом его развития. Чтобы задействовать этот резерв, необходима активизация работы по управлению персоналом в области кадрового регулирования, управления ресурсами личности отдельного сотрудника. Однако менеджмент персонала многих организаций, прежде всего государственной формы собственности, заменяется волевыми решениями первых лиц этих организаций. Такие решения чаще всего являются следствием низкого уровня профессиональной подготовки сотрудников отдела кадров, отсутствием у них соответствующей предприимчивости и активности. Работнику отдела кадров чаще всего свойственны такие черты, как дисциплина, трудолюбие, ответственность в пределах своей компетенции, исполнительский стиль работы, в соответствии с которыми и принимаются решения по управлению персоналом. Эти качества приводят к нежеланию заниматься нововведениями и рационализаторской деятельностью.

    Формирование  и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность составляет жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл. Развитие кадров составляет основное содержание управления персоналом, которому свойствен системно-ситуационный подход. В соответствии с таким подходом на входе организации как кадровой системы находятся трудовые ресурсы. Они изначально определяют социальный резерв этой организации (рис. 1.1), из которого частично формируется ее потенциальный резерв.

    Это внешние источники потенциального резерва.

    Существуют  также внутренние источники организации, например молодые специалисты.

    Процесс формирования управленческих кадров начинается с их поиска и выбора. Эти две  функции составляют содержание подбора  кадров (набора или вербовки). Непосредственное фор­мирование кадрового потенциала включает составление штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и  активность самих кадров.