К специальным функциям относятся управление банком, как в целом, так и его подразделениями с использованием прогнозирования, планирования производства банковских продуктов на основе маркетинговых исследований финансовых рынков, клиентской базы, активно-пассивных операций, управления ноу-хау, капитальными вложениями и инвестициями, персоналом, основными и оборотными фондами, вспомогательным производством, ценными бумагами, наличными и безналичными расчетами, технологическими операциями разработки и реализации банковских продуктов, экономическими, финансовыми и учетными операциями.

     При управлении банком в целом решаются следующие задачи:

• Определение на основе маркетинга количества и видов банковских продуктов.
• Расчет нормативного количества и качества трудоемкостей по видам банковских продуктов.
• Определение на основе норм управляемости количества уровней аппарата управления банком.
• Составление на основе общей трудоемкости анализа, разработки, планирования, реализации и контроля по банковским продуктам прогнозных оценок количества и профессионально-квалификационного деления сотрудников банка.
• Расчет количества основных, вспомогательных отделов, обслуживающих подразделений банка.

     Далее определяются режим их работы, нормативно-методическое и правовое обеспечение, способы  реструктуризации, расширения, слияния или ликвидации отдельных подразделений в связи с изменяющимися условиями. Прогнозирование и планирование производства продукции на основе маркетинговых исследований предполагают анализ спроса клиентов на конкретные виды банковских продуктов, разработку ценовой политики, проведение позиционирования и сегментирования по клиентским и продуктовым позициям. После определения своих стратегических зон деятельности по клиентам, продуктам и рынкам следует разработка бизнес-плана банка, включающего выдачу план заданий по привлечению ресурсов, разработке производственной программы банковских продуктов, производственной мощности банка, необходимых инвестиций. Инновационная деятельность банка предполагает формирование исследовательских отделов, которые разрабатывают новые виды продуктов, технологические способы повышения их качества. Управление персоналом представляет собой работу отдела кадров по укомплектованию банка рабочей силой. Аналогичные работы проводятся по другим специальным функциям.

     Все функции управления реализуются на практике сотрудниками аппарата управления, которые обладают профессиональной и квалификационной подготовкой. Разделение труда и производственных процессов способствует выделению и группировке однородных управленческих функций, а кооперация труда - образованию специальных подразделений и отделов внутри аппарата управления банка, в которых выполняются комплексы однородных функций. Далее, эти отделы и подразделения могут объединяться по общему принципу и образовывать управления, департаменты, например по привлечению ресурсов, размещению активов, финансово-экономическое управление и т. д.

     Сотрудники  аппарата управления делятся на следующие  категории:

     1.  Руководители.

     2.  Специалисты.

     3.  Технические исполнители.

     Руководители  классифицируются на линейных и функциональных работников аппарата управления. Линейные руководители осуществляют в основном административное и организационное руководство банка и его подразделениями (филиалами, отделениями, дополнительными офисами, представительствами). Функциональные руководители осуществляют в основном руководство отдельными функции опальными блоками операций, например начальники управлений, отделов кредитных, депозитных, валютных и других конкретных блоков операций. Главная функция в дальнейшем делится на работы, а работы на операции. Например, главной функцией начальника кредитного управления банка является проведение эффективной кредитной политики банка, которая развертывается в функции второго уровня (работы), выполняемые в таких функциональных отделах, как экспертиза кредитных заявок, планирование кредитного портфеля банка, межбанковского, потребительского кредитования, предоставления, контроль по использованию и возврату кредитов. И, наконец, внутри отдела сотрудники совершают банковские операции. Например, в отделе экспертизы кредитных заявок проводятся такие операции как финансовый, экономический, правовой и другие виды анализа, на основе которых составляется сводное заключение о кредитоспособности и целесообразности выдачи кредита клиенту.

2. Типы организационных  структур банков

     Основные  виды организационной структуры  аппарата управления банком:

     1.  линейная;

     2.  линейно-штабная;

     3.  линейно-функциональная;

     4.  программно-целевая;

     5.  дивизионная;

     6.  матричная.

     В практике работы банка наиболее распространенной схемой управления является линейно-функциональная организация, когда разделение управляющих на линейных и функциональных производится на основе преобладания в выполняемых ими работах линейных или функциональных операций.

     При выборе вида организационной структуры управления необходимо придерживаться таких принципов, как компактность, рациональность, экономичность и эффективность аппарата управления. Внутри отделов и подразделений производится дальнейшая дифференциация трудовых операций по объему работ. Кроме того, производится разделение труда по сложности их выполнения, т. е. по квалификационным категориям, например старшие, ведущие и главные экономисты. Профессиональный и квалификационный состав персонала банка формируется исходя из следующих факторов: номенклатуры выполняемых функций, их объема и сложности, трудоемкости общих и специальных функций. Аппарат управления должен соответствовать следующим критериям: повышению показателей эффективности банка особенно по главным направлениям, компактности и экономичности, минимум затрат времени при принятии управленческих решений особенно при критических условиях. В зависимости от финансового состояния банка уровень централизации может меняться как в сторону усиления, например при ухудшении, финансово-экономических показателей, так и в сторону ослабления, например при хороших показателях прибыли, ликвидности, производительности труда. Последнее обстоятельство может быть связано с квалифицированной и крепкой командой менеджеров на местах. В случаях разных финансово-экономических ситуаций и разных финансово-экономических показателей на разных филиалах могут применяться разные уровни централизации и децентрализации управленческих решений.

     Перед выбором того или иного варианта схемы аппарата управления следует предварительный анализ таких параметров как номенклатура и оптимальная структура функций управления, численность персонала по функциональным подразделениям аппарата, Далее следует анализ профессионального и квалификационного состава персонала, количество уровней, а также количество звеньев, т. е. количество отделов на каждом уровне, расписание потоков входящей и исходящей информации между подразделениями по уровням и звеньям аппарата. Каждый вариант схемы построения и компоновки должен быть просчитан по таким показателям эффективности, как прогнозная динамика затрат на содержание аппарата управления в сравнении с общими затратами на содержание всего банка, долей численности аппарата управления в сравнении с общей численностью персонала всего банка, производительности управленческого труда.

     При линейной схеме четко и единолично определены руководители подразделений, которые полностью отвечают за выполнение всех поставленных задач, определенных вышестоящими линейными руководителями. Например, начальник управления по прогнозированию и планированию развития банка отвечает за состояние своевременной подготовки, доведения до подразделений банка плановых заданий перед начальником департамента или перед заместителем председателя банка по экономическим вопросам. Однако по мере возрастания объема и сложности задач линейные руководители подразделений начинают с ними не справляться. Таким образом, при определенных достоинствах, связанных с четким разграничением полномочий, линейная схема перестает действовать эффективно при решении сложных вопросов анализа и планирования производства банковских продуктов.

     Функциональная схема используется при более сложных управленческих решениях, когда руководитель не в состоянии принять квалифицированные решения по многим вопросам, например по финансовым, бухгалтерским, конструкторско-технологическим и другим вопросам, по которым необходимо принимать быстрые и квалифицированные решения. Недостатком этой схемы является то, что одни и те же сотрудники должны подчиняться и получать согласие от нескольких руководителей, и в итоге оперативность решения вопросов снижается. Для преодоления этих недостатков осуществляется синтез линейной и функциональной схем управления, в результате которого образуется линейно-функциональная схема управления. Последняя схема позволяет объединить вертикаль линейных структур, регулирующих властные и административные решения с решениями горизонтальных, функциональных подразделений аппарата управления. При этом детальные и многоплановые обсуждения, квалифицированная подготовка управленческих решений производятся в функциональных подразделениях, а окончательное принятие решений остается за линейным руководителем.

     Укрупненная организационная структура аппарата управления банком приведена на рис. 1.

     Рис. 1. Укрупненная организационная структура  аппарата управления банком ¹

     Среди отмеченных факторов существенное значение имеет правовая форма организации банка. При акционерной правовой форме уставный капитал банка формируется путем эмиссии и продажи акций на фондовом рынке. Высшим органом управления банка является собрание акционеров банка, которое принимает решения по стратегическим вопросам развития банка, утверждает устав банка, финансовые отчеты, направления использования прибыли, выбирает совет директоров, председателя правления банка, ревизионную комиссию и принимает решения по другим важным вопросам. Совет директоров, состоящий из менеджеров высшего уровня управления банком, разрабатывает планы развития банка, осуществляет контроль за работой правления банка и его ревизионного комитета, решает вопрос об открытии филиалов, представительств и т. д. Президент (председатель правления) банка осуществляет практическое тактико-оперативное руководство работой банка по выполнению решений, выработанных собранием акционеров, советом директоров банка. При совете директоров банка создаются ревизионный и кредитный комитеты. Ревизионный комитет избирается на собрании акционеров из числа лиц, не занимающих штатных должностей в данном банке. Он организует контроль по соблюдению проведения банковских операций в соответствии с существующими законами и нормативными материалами ЦБР, проводит полную или частичную ревизию работы всего банка или его подразделений. Кредитный комитет осуществляет анализ, прогнозирование и планирование кредитных операций в банке, принимает окончательные решения по выдаче или отклонению крупных кредитов, разрабатывает процентную политику по кредитам, проводит исследования и разработки по новым формам и методам кредитования. Второй уровень представлен управлениями банка: 1 УМИ - управление маркетинговыми исследованиями; 2 УППР - управление прогнозированием и планированием развития банка; 3 УПР - управление по привлечению ресурсов; 4 УРР — управление по размещению ресурсов; 5 УПО - управление посредническими операциями; 6 УМО — управление международными операциями; 7 УОУ — учетно-операционное управление; 8 УИБ - управление инфраструктурой банка, Третий уровень аппарата управления банком представлен развертыванием управлений по соответствующим отделам, например: 1.1. - отдел исследования финансовых рынков по привлечению и предоставлению денежных ресурсов; 1.2 — отдел исследования клиентской базы банка; 1.3 — отдел анализа банков-конкурентов. Аналогичная развертка по отделам производится и по другим управлениям.

     К основным функциям финансового менеджера  банка относятся: а) финансовый анализ и планирование исходящих и входящих денежных потоков; б) разработка, принятие и реализация инвестиционных решений; в) кредитная и депозитная стратегия и тактика; г) планирование фондовых операций; д) налоговая политика; е) финансовый учет и контроллинг; е) страхование имущества компании; работа с инвесторами; ж) разработка финансовых бюджетов в целом по всей компании с распределением по структурным подразделениям; з) информационная и консалтинговая работа и другие работы.

     Дивизиональная схема управления представляет собой разбивку отдельных подразделений банка на ряд дивизионов по таким специализированным признакам, как по видам банковских продуктов или по категориям клиентов с определением центров прибыли, доходов, затрат и других ключевых позиций бизнеса (рис. 2).

     Рис. 2. Дивизиональная схема управления банковскими продуктами ²

     В этой схеме представлены следующие  обозначения: ЛР - линейный руководитель банка, РП — 1 и РП — 2 — руководители первой и второй групп банковских продуктов или инвестиционных проектов, ФО — 11...ФО — 23 - соответствующие функциональные отделы, разрабатывающие управление продуктами или проектами.

     В данном случае имеются один линейный руководитель и два дивизиональных руководителя по группам продуктов  или проектов, которым подчинены  по три функциональных отдела. Управление разработкой, производства и реализации продуктов нацелено на конкретные стратегические зоны хозяйствования. Каждый руководитель дивизиона отвечает за состояние своей продуктовой программы и полностью отвечает за прибыльность своих дивизионов. При этом требуется квалифицированная команда функциональных менеджеров и специалистов. Правление банка держит под контролем только ключевые показатели рентабельности, ликвидности, доходов и затрат. Если же дивизионы образуются со специализацией по клиентам, то банк может профилировать один филиал на работу с VIP клиентами, другой на работу с массовыми клиентами, третий - на работу с крупными предприятиями и т. д.

     Матричная схема управления объединяет функциональные и проектные операции, здесь наиболее эффективно синтезируются вертикальные и горизонтальные связи управления. Кроме общефункциональных подразделений банка, таких, как отделы анализа и планирования активных, депозитных операций, бухгалтерского учета и т.д., разрабатывающих разные виды банковских продуктов, образуются управляющие конкретными проектами (рис. 3).