Рис. 3. Матричная схема организации  управления проектами в банке ³

     

     Рис. 4. Структура программно-целевого метода планирования сложными банковскими продуктами ⁴

     Программно-целевая организационная структура управления (ПЦОСУ) используется при анализе и планировании инвестиционных программ по разработке и производстве капиталоемких, сложных, наукоемких промышленных изделий, требующих участия иногда многих банков, отраслей и предприятий. ПЦОСУ может использоваться и при разработке сложных банковских продуктов, например при работе по выпуску пластиковых карт. Стержнем программы является главная цель или группа целей, которые становятся исходным пунктом планирования и управления. Особенностью планирования является разработка от конечного продукта системы подцелей и рабочих программ по их выполнению. Рабочие программы включают конкретных исполнителей, размеры трудовых, материальных и финансовых затрат, сроки исполнения. На время выполнения главной цели назначается головной исполнитель, которому подчиняются все другие соисполнители. Банк координирует участие всех исполнителей, определяет размеры финансовых затрат всех исполнителей по всему циклу производства, рассчитывает эффективность инвестиций и в случае прибыльности открывает кредитную линию по финансированию проекта. Достоинством программно-целевого управления является ликвидация «межстыковых» потерь всех ресурсов между исполнителями, так как все внутренние программы, исполнители и ресурсы ориентированы на выполнение конечной цели (рис. 4).

     Функционально-стоимостная схема (ФСС) построения аппарата управления представляет собой системный подход к исследованию управленческих функций с целью нахождения минимума затрат на их выполнение. При традиционном подходе к построению аппарата управления банком анализируются затраты на содержание аппарата управления, принятого по типовому проекту, а затем совершаются его улучшения. При ФСС происходит вначале детальный анализ всех функций управления с точки зрения минимальной стоимости их выполнения. Здесь в первую очередь ставится задача построения наиболее экономичного и в то же самое время эффективного аппарата управления под запланированный комплекс функций. Конечные вопросы, решаемые при построении аппарата управления на основе ФСС, сводятся к многовариантным расчетам ФСС по выполнению функций с дальнейшим выбором наиболее экономичного из них. Уменьшение затрат способствует росту дохода, прибыли и других финансово-экономических показателей работы банка. На начальном этапе составляется полный перечень выполняемых рабочих функций банка с расчетом стоимости их выполнения. Укрупнено это можно сделать по общим затратам работы банка, фонду оплаты труда. Далее производится распределение выполняемых функций по подразделениям и отделам, осуществляется сравнительный анализ затрат по фактически выполняемым функциям с планируемыми функциями. При этом управленческие функции делятся на внутренние и внешние, главные и второстепенные, основные и вспомогательные, эффективные и неэффективные и т. д. Такая классификация позволяет разработать дерево функции, где каждая функция будет оцениваться по стоимости их выполнения. На следующем этапе рассматриваются возможности ликвидации дублирующих, нейтральных, неэффективных, паразитных функций, их комплексирования и экономичного распределения по конкретным подразделениям аппарата управления, а внутри подразделения по отдельным сотрудникам.

     В небольших банках, где производится обслуживание клиентов по узкой номенклатуре банковских продуктов в небольших количествах, выделяется относительно простая главная цель, например минимизация общих затрат банка с получением максимума прибыли. Здесь вся система подцелей и рабочих программ по их реализации разрабатывается на основе многоуровневых факторов минимума затрат и роста доходов и прибыли. В крупных банках, имеющих широкую филиальную сеть и производящих обслуживание клиентов по широкой номенклатуре банковских, продуктов структура программно-целевого метода планирования существенно усложняется. При этом выделяется руководитель целевой программы, которому на время выполнения целевой программы подчиняются все задействованные подразделения банка.

3. Методы проектирования организационной структуры банка

 
 

     При проектировании аппарата управления банком используются следующие методы:

• опытно-статистические методы экспертного анализа по ранее созданным и работающим аппаратам управления банков-аналогов;
• методы экономико-математических моделей по функциям управления банка;
• методы простой и корректирующей экстраполяции по численности сотрудников и трудоемкости банковских операций;
• методы группировки банков по основным финансово-экономическим показателям;
• методы определения плановых общих затрат по структурным подразделениям и видам банковских операций;
• метод трудовых элементных нормативов процесса совершения банковских операций с последующим расчетом трудоемкости по отдельным циклам работ, например, по полному циклу кредитных, депозитных, валютных и других операций;
• метод корреляционно-регрессионных уравнений, отражающих численность сотрудников аппарата управления банка в зависимости от трудоемкости операций банка;
• метод, основанный на нормах управляемости по линейным и функциональным операциям.

     К наиболее эффективным методам относится  класс нормативных методов проектирования аппарата управления банком. Нормативный  метод, или метод директ-костинг, позволяет на основе системы нормативов спроектировать наиболее эффективный  аппарат управления банком. Система нормативов включает такие блоки, как показатели финансово-экономической эффективности на единицу затрат, затрат труда и заработной платы, расхода основных и оборотных фондов, использования производственной мощности банка, нормы времени или численности сотрудников для выполнения отдельных операций, работ, а также всех работ, входящих в определенный цикл. Система нормативов позволяет регламентировать процесс разработки аппарата управления, принятия и реализации управленческих решений.

     Нормативы позволяют управлять рабочими функциями банка по следующим основным направлениям:

1. блок аналитических работ по определению финансового состояния банка;
2. прогнозирование и планирование развития банка;
3. организация уровней и звеньев аппарата управления банком с определением количества департаментов, управлений и отделов, а также сотрудников;
4. контроль, сравнение фактических показателей с нормативными показателями, регулирование;
5. оценка результатов деятельности структурных подразделений и отдельных исполнителей;
6. выявление отрицательных тенденций, факторов и показателей в работе банка и разработка мероприятий по их исправлению.

     Система нормативов позволяет спроектировать типовые организационные структуры  аппарата управления банком, которые  могут быть использованы для определенных групп банков со сходными или в определенных диапазонах изменяющимися финансово-экономическими показателями. При анализе и расчете показателей типовых организационных структур аппарата управления банком необходимо придерживаться следующих этапов:

1. Разработка эскизного варианта аппарата управления, когда формируется комплекс управленческих функций, их содержание.

     Разрабатывается классификатор линейных и функциональных операций с использованием принципа функциональной замкнутости в пределах определенного подразделения банка, производится оценка трудоемкости их исполнения. Выполняемые функции должны быть ориентированы на четко поставленные задачи, которые в свою очередь должны замыкаться на конечные цели. Далее разрабатываются схемы подчинения, единоначалия, рационального делегирования полномочий.

2. Укрупненный расчет общей численности сотрудников банка по всему комплексу выполняемых функций, который выполняется на основе норм и корреляционно-регрессионных уравнений. ОЧС = АО + А1 х Х1+ А2 х Х2 +... + АН х ХН, где: ОЧС - общая численность сотрудников банка; АО - постоянный коэффициент уравнения регрессии; А1, А2,...АН- коэффициенты регрессии, показывающие степень влияния каждого фактора X на общую численность сотрудников банка; XI, Х2, ...ХН — количество анализируемых факторов, под действием которых формируется численность сотрудников банка для выполнения определенной функции. Например, численность сотрудников банка для выполнения кредитной операции будет определяться такими факторами, как число этапов кредитного цикла (анализ, планирование, контроль), количество кредитных заявок, число видов операций (анализ балансов, бизнес-плана, технико-экономического обоснования и т. д.).
3. Формирование на основе расчетной общей численности сотрудников банка количества департаментов, управлений, отделов, групп. Основными задачами, решаемыми на этом этапе, являются определение всех структурных подразделений банка, вертикальные и горизонтальные схемы их взаимодействий. Здесь широко используются номы численности, нормы времени, нормы управляемости. На этом этапе осуществляется укрупненная роспись матрицы вертикальных (уровневых) и горизонтальных (звеньевых) взаимосвязей подразделений аппарата управления.
4. Окончательное формирование количества уровней аппарата управления, которое осуществляется на основе норм управляемости для различных групп менеджеров (высшего, среднего и низшего уровней).
5. Окончательное формирование количества звеньев на каждом уровне аппарата управления. Так, например, на уровне отделов кредитного управления могут образоваться отдел экспертизы кредитной документации, отдел планирования и контроллинга кредитов юридическим лицам, отдел планирования и контроллинга кредитов физическим лицам. Для оперативного решения вопросов здесь же может быть образован юридический отдел по правовому регулированию кредитных дел. Конечная цель этого этапа — осуществление оптимального распределения сотрудников по звеньям каждого из уровней аппарата управления. Здесь широко используются разделение и кооперация труда. Так, на основе разделения труда идет разбивка управления на отделы, а на основе кооперации и слияния отделов - процесс формирования управлений, а в дальнейшем и департаментов банка.
6. Подготовка документальной части работы аппарата управления банком, где должны быть определены схемы документопотоков, циркулирующих между уровнями и звеньями аппарата управления. Для каждого структурного подразделения должны быть определены: входящая номенклатура документации (а); от каких подразделений, от кого и кому персонально должны быть получены и в какой срок документы (б); какие должны быть проведены рабочие операции с этими документами (в); какие должны быть конечные результаты на выходе из структурного подразделения и в какой срок (г); кому персонально и в какое подразделение банка должны быть отправлены обработанные документы (д).
7. Запуск работы аппарата управления, апробация, уточнения и окончательное оформление нормативно-методической документации и регламентов в форме положений о департаментах, управлений, отделов, штатных расписании, должностных инструкций.

     Одним из больных мест в работе банка  является недооценка организации работ, когда дублирование одних и тех  же операций сопровождается существованием ничейных и непонятно откуда взявшихся  операций, что приводит к постоянным срывам их выполнения, выяснением отношений, поисками виновных. Для ликвидации таких явлений в положениях о структурных подразделениях (департаменте, управлении, отделе и т. д.) необходимо четко описать по разделам такие пункты, как очерченные цели, задачи, перечень закрепленных к выполнению функций, характеристика внутренних, структурных подразделений, место данного подразделения в системе всего аппарата управления банком, перечень должностей и их соподчиненность. Далее необходимо определить права и обязанности рассматриваемого подразделения, показатели эффективности его работы, порядок его реорганизации и ликвидации. За каждым сотрудником должна быть закреплена должностная инструкция, в которой должны быть такие разделы, как должностные обязанности, где расписаны виды работ, что должен знать, квалификационные требования к данной должности, права и ответственность, возникающие при выполнении работ в том или ином подразделении банка. Полезно эти документы дополнить картами аттестации сотрудника банка и его рабочего места. В карте аттестации сотрудника отмечаются успехи и недостатки, профессиональный рост, которые были зафиксированы в периоды проведения аттестации, а в карте аттестации рабочего места отмечаются его технико-экономические параметры, например наличие компьютеров со специальными программами по обслуживанию клиентов банка, инструктивно-методических материалов, обеспечивающих регламент проведения банковских операций.

 

Заключение

 

     В курсовой работе было рассмотрено построение организационных структур банков. В результате написания курсовой работы были сделаны следующие выводы:

     Организационная структура имеет отношение непосредственно  к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных  процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы.

     Основные  виды организационной структуры  аппарата управления банком следующие:

     1.  линейная;

     2.  линейно-штабная;

     3.  линейно-функциональная;

     4.  программно-целевая;

     5.  дивизионная;

     6.  матричная.

     При проектировании аппарата управления банком используются следующие методы:

• опытно-статистические методы экспертного анализа по ранее созданным и работающим аппаратам управления банков-аналогов;
• методы экономико-математических моделей по функциям управления банка;
• методы простой и корректирующей экстраполяции по численности сотрудников и трудоемкости банковских операций;
• методы группировки банков по основным финансово-экономическим показателям;
• методы определения плановых общих затрат по структурным подразделениям и видам банковских операций;
• метод трудовых элементных нормативов процесса совершения банковских операций с последующим расчетом трудоемкости по отдельным циклам работ, например, по полному циклу кредитных, депозитных, валютных и других операций;
• метод корреляционно-регрессионных уравнений, отражающих численность сотрудников аппарата управления банка в зависимости от трудоемкости операций банка;
• метод, основанный на нормах управляемости по линейным и функциональным операциям.

 

       

   
Список использованной литературы

 
 
      

1. Возможности организационных изменений банковских структур // Банковский менеджмент, №4, 2005. – С. 2-13.
2. Лаврушина О.И. Банковское дело. – М.: Финансы и кредит, 2005 г.
3. Жуков Е. Ф. Банковский менеджмент. – М.: Юнити, 2007. – 255 с.
4. Жуков Е.Ф. Деньги  Кредит  Банки. – М.: Юнити, 2003г.
5. Максютов А.А. Банковский менеджмент: Учебно-практическое пособие. -М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2005. - 368 с.
6. Никитина Т. В. Банковский менеджмент. Краткий курс. – СПб: Питер, 2002. - 160 с.
7. Формирование организационной структуры регионального банка, ориентированного на развитие партнерских отношений с бизнес-клиентами // Маркетинговые коммуникации", №2, 2005 г.