организация
труда как средство создания
обстановки, способствующей максимальной
отдаче исполнителя в процессе
работы; управление
трудовой нагрузкой, оптимизация
структуры рабочего времени;
оценка и
контроль деятельности;
политика
вознаграждения за труд, его высокие
результаты; предоставление социальных
услуг как средство мотивации,
стабилизации коллектива;
тарифные
соглашения между администрацией
и коллективом;
социально-психологические
методы (методы устранения конфликтных
ситуаций, обеспечения взаимодействия
и т.д.);
формирование
корпоративной культуры и др.
Часть этих
средств носит организационный
характер (кадровое планирование, организация
труда), другие связаны с воздействием
на работника с целью изменения
его мотивации, поведения, мобилизации
его внутренних возможностей (система
вознаграждения, оценки, обеспечения
взаимодействия и др.). Важным
инструментом управления является
кадровое планирование, обеспечивающее
целенаправленное развитие коллектива
в соответствии с ресурсными
возможностями и целями предприятия.
Кадровое планирование представляет
собой часть общей системы
планирования, поэтому оно должно
тесным образом увязываться с
другими его видами (планирование
производства, сбыта, финансов, инвестиций
и др.). Через кадровое планирование
оказывается воздействие на такие
стороны кадровой работы, как:
- потребность
в персонале;
- работа по
найму и заполнению вакантных
рабочих мест, включая подготовку
кадров;
- высвобождение
излишней рабочей силы;
- затраты на
рабочую силу и др.
Любые изменения
(а результатом управления персоналом
как раз и является целенаправленное
изменение) состояния рабочей
силы должны осуществляться с
учетом как движущих сил (моментов,
обусловливающих целесообразность
изменения именно в данную
сторону), так и сдерживающих. Среди
последних можно выделить сопротивление
со стороны работников как
объекта управления воспринимать
новое в связи с разной оценкой
одних и тех же событий, фактов,
наличием узкособственнических интересов,
неправильным пониманием целей организации
и т.д.
Результативность
преобразований зависит от методов
их проведения. Стратегия управления
изменениями может быть директивной,
переговорной, нормативной, аналитической
или ориентированной на действия
[12].
В зависимости
от ситуации наибольший эффект
могут дать разъяснение, общение
(при недостаточной информации),
участие работников в реорганизационном
процессе (для повышения интереса
к изменениям), помощь или поддержка
(если люди боятся преобразований),
переговоры и обеспечение согласия
тех, кого преобразования касаются,
на активное участие в них;
явное или неявное принуждение
и др.
Политика
затрат на рабочую силу (вложения
в "человеческий капитал") обусловливает
подходы к привлечению рабочей
силы, развитию собственного персонала,
подготовке и переподготовке
кадров, к разработке и реализации
социальных программ.
Подбор нужной
рабочей силы должен строиться
на хорошо продуманной системе
оценки деловых и личных качеств,
а эффективная система оценки
результатов труда обеспечивает
взаимосвязь оплаты труда с
его результативностью, или стимулирующую
функцию заработной платы. Такой
подход к построению оплаты
труда, воспринимаемой работником
как справедливой, благоприятно
сказывается на отношении человека
к своей работе, рабочему месту,
предприятию.
Система оценки
результатов труда во взаимоувязке
с оценкой личных качеств работников позволяет
организовать продвижение работников
по службе.
В управлении
персоналом используется и такой
метод, как организация труда,
прежде всего через его основные
элементы - разделение и кооперацию
труда, условия труда. Разделение
труда и взаимоувязка частичных
трудовых процессов формируют содержание
труда работника, его должностные обязанности,
что имеет важное значение для расстановки
кадров, обогащения содержания труда,
снятия утомления с помощью перемены труда
и т.д.
Кроме того,
благодаря организации труда,
использованию прогрессивных форм
разделения и кооперации труда
регулируются трудовые нагрузки,
выравниваются неоправданные различия
в занятости работников на
протяжении смены.
Управление
персоналом должно обеспечить
благоприятную среду, в которой
реализовывались бы творческие
возможности работников, развивались
их способности. В итоге люди
должны получать удовольствие
от выполняемой работы и общественного
признания своих достижений.
Широко распространенным
средством воздействия на работника,
на складывающиеся трудовые отношения
является мотивация труда, предусматривающая:
- систему вознаграждения,
материального и морального поощрения;
- обогащение
содержания труда, повышение интереса
к работе;
- развитие персонала,
предоставление возможности профессионально-квалификационного
продвижения, планирования карьеры;
- улучшение
социально-психологического климата
в организации благодаря изменению
стиля руководства, условий найма
и работы, поощрению индивидуальной
и групповой инициативы, творчества
и саморазвития;
- активное вовлечение
работников в управление трудовыми
процессами, участие в прибылях
и акционерном капитале фирмы
и т.д.
Мотивация
позволяет решить такие задачи,
как стабилизация коллектива, повышение
результативности труда и заинтересованности
в мобильности (прежде всего
профессиональной), обеспечение систематического
роста квалификации.
В создании благоприятного
имиджа предприятия для привлечения наиболее
качественной рабочей силы велика роль
социальной политики предприятия, проявляющейся
в гибкой системе услуг и льгот социального
характера, предоставляемых предприятием
работникам сверх обязательных, предусмотренных
законодательством в порядке социальной
защиты.
В качестве
средства управления персоналом
может выступать регулирование
трудовых отношений между администрацией
и Работниками. Эти отношения
находят свое документальное
закрепление в коллективных договорах
между нанимателями и профсоюзом.
Поскольку интересы администрации
и работника не всегда совпадают,
важно обеспечить в коллективном
договоре достижение сотрудничества
по таким вопросам, как повышение
производительности труда, управление
и развитие предприятия и т.д.,
а также согласия по процедуре
рассмотрения трудовых конфликтов,
жалоб рабочих и служащих.
Иногда - при
угрозе массового высвобождения
работников с предприятий, при
необходимости регулирования отраслевых
и межотраслевых различий в
уровне заработной платы и
т.п. - заключаются трехсторонние
договоры (администрация территории,
представители работодателей и
профсоюзов).
На формирование
климата в коллективе сильное
влияние оказывает корпоративная
(организационная) культура, представляющая
собой определенную философию,
систему ценностей, целей, вознаграждений
и норм. Любые изменения во
внешнем окружении, во внешних
условиях деятельности вызывают
соответствующие изменения в
организационной культуре и структуре
предприятия.
Если этого
не происходит, эффективность деятельности
предприятия существенно снижается,
о чем свидетельствуют многочисленные
факты экономического краха предприятий
и банкротства при переходе
к рыночной экономике.
2.5. ИНФОРМАЦИОННОЕ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ
наверх
Эффективность
функционирования системы управления
персоналом в значительной степени
зависит от информационной базы.
Последняя представляет собой
совокупность данных о состоянии
управляемой системы и тенденциях
ее развития с помощью количественных
характеристик процессов, происходящих
в составе работников, в окружающей
их производственной и социальной
среде. Собственно, любое управленческое
решение должно основываться
на знании ситуации, влияющих
факторов, их взаимосвязей.
Информация
способствует реализации всех
функций управления: плановой, организационной,
контрольной, регулирующей, распределительной.
ВИДЫ ИНФОРМАЦИИ
И ТРЕБОВАНИЯ К НЕЙ
Информация,
используемая в управлении персоналом,
по своему характеру подразделяется
на нормативную, справочную, методическую,
учетную, основанную на материалах
первичного учета, а также отчетную,
представленную уже в обобщенном
виде, и др. Взаимосвязи функций
управления и информационного
обеспечения отражены в табл.
2.1.
м 3
Основной источник
первичной информации - это документы
отделов кадров (личные листки по учету
кадров, личные карточки работников, личные
дела), приказы и распоряжения, издаваемые
руководством предприятия и структурных
подразделений в отношении личного состава
работников, первичная учетная и отчетная
документация о выполненных работах и
произведенной оплате, документация непромышленных
структурных подразделений, обслуживающих
предприятие, и т.д.
Другой источник
информации - сами работники со
своим мнением по тем или
иным вопросам, материалы социологических
исследований (анкетирование, интервью
и др.), результаты психофизиологических
исследований (тестирование работников)
и т.п. В данном случае важно
обеспечить защиту социологической
информации, носящей конфиденциальный
характер. Прежде всего это касается
мнений работников при изучении межличностных
отношений в коллективе.
Многие процессы,
определяющие кадровую ситуацию,
весьма динамичны: меняется численный
состав персонала в связи с
текучестью, его структура по
всей совокупности признаков:
по полу, возрасту, стажу работы
и т.д., постоянно идет процесс
внутризаводского движения кадров
между структурными подразделениями,
меняются профессии, уровень квалификации.
Информация в данном случае
выступает как средство контроля
за соответствием фактической структуры
рабочей силы требуемой, за своевременностью
укомплектования вакантных рабочих мест.
Поэтому основными требованиями, предъявляемыми
к кадровой информации, являются оперативность
и надежность.
Социальная
направленность работы с кадрами
ставит задачу сбора достаточно
разнообразной информации социального
характера, касающейся отдельных
работников. Так, при подборе кандидатов
для назначения на должность
необходимо, чтобы в банке данных
имелись сведения не только
производственного, но и социально-демографического,
дисциплинарного и даже медицинского
характера.
Ориентация
кадровой работы на развитие
собственной рабочей силы не
может быть успешной без знания
издержек на рабочую силу, вложений
в человеческий капитал (затраты
на оплату труда, обучение, медицинское
обслуживание, социальные услуги
и т.п.). Характер такой информации существенно
отличается от чисто кадровой, поскольку
относится к системе бухгалтерского учета.
Необходима
количественная характеристика
степени рационального использования
рабочей силы, оценки результатов
труда и т.д.
Обобщая сказанное,
можно сформулировать следующие
критерии оценки качества информации.
Она должна быть:
- объективной
(полной, непротиворечивой, достоверной);
- актуальной (удовлетворяющей
объективные информационные потребности
руководителей и специалистов
по мере их возникновения в
ходе развития кадровой ситуации);
- своевременной;
- целенаправленной;
- лаконичной (сжатой,
но без потерь необходимой
полноты);
- коммуникативной
(понятной и приемлемой для руководителей
и специалистов).
ИНФОРМАЦИОННОЕ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАК СИСТЕМА
Необходимость
сбора, хранения, переработки, анализа
большого объема разнообразной
кадровой информации, предоставления
ее пользователям (субъектам управления
- кадровой службе и руководителям)
в удобной форме ставит задачу
создания на предприятии соответствующей
информационной системы.