Практические аспекты аттестации персонала в организации

     Одной из ключевых частей методики являются не сами оценки, а составление грамотного опросника и обратной связи по результатам. Следовательно, в большинстве случаев для корректности проведения оценки «360 градусов» и пользы, извлекаемой из нее, необходимо привлечение сторонних экспертов. 

     Держать ответ перед начальником за результаты своей работы придется сотрудникам при проведении оценки деятельности. Суть метода — руководитель оценивает подчиненного по двум пунктам: достигнутый результат и качества, влияющие на достижение результата. 

     Обычно по итогам мероприятия выставляется две оценки: 

     1. Оценка по результатам выполнения поставленных задач. Руководитель оценивает результаты работы сотрудника за год, определяет сильные стороны сотрудника и области для развития, дает обратную связь и формирует план развивающих мероприятий на следующий период. Сотрудник же в форме открытого диалога также обменивается своими впечатлениями о работе, проводит самооценку, делится информацией о дальнейших профессиональных и карьерных ожиданиях. 

     2. Оценка по компетенциям. Если оценка по результатам работы сотрудника отражает ЧТО сотрудник выполнил, то оценка по компетенциям говорит нам, КАК он этого достиг». 

     Единого универсального метода оценки, который подходил бы всем без исключения организациям, попросту не существует. Поэтому, выбирая методику, необходимо руководствоваться конкретными поставленными целями и имеющимися в наличии ресурсами. 

     Некоторые компании во избежание ошибок или получения более объективной оценки используют несколько методик.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

          2. Анализ мотивирующей и демотивирующей аттестации

          2.1. Мотивация как фактор повышения эффективности сотрудника 

     Вопросы эффективности сотрудников постоянно  находятся в сфере пристального внимания руководителей, предпринимателей, собственников, экономистов, организационных  консультантов. Это один из немногих вопросов в сфере управления человеческими ресурсами, который не зависит от текущих рыночных условий.

     Целью управления человеческими ресурсами  в компании является повышение эффективности  работы сотрудников, что, в свою очередь, ведет к увеличению производительности труда. Возникают вопросы: каким образом можно повысить эффективность работника? Какие факторы способствуют повышению его эффективности? И почему сотрудник, некогда эффективный, вдруг начинает работать «спустя рукава»? В чем причина снижения эффективности ключевого сотрудника [20, с. 77]?

     Причин  снижения эффективности может быть несколько: от несоответствия поставленной задачи компетенциям сотрудника до наличия  демотивирующих факторов и несовершенной  системы мотивации и стимулирования (сотрудникам просто не выгодно эффективно работать).

     Обратимся к формуле эффективности:

     Эф = Пр+Уд,                                                                                             (2.1)

     где Эф - эффективность,

     Пр  – продуктивность, производительность сотрудника, выражающаяся в количественных показателях, категориях выработки и пр.,

     Уд – удовлетворенность работника [20, с. 77].

     Удовлетворенность сотрудника - это комплексное понятие, включающееся в себя и мотивационную  удовлетворенность, и лояльность, и  профессиональные установки относительно компании и занимаемой должности, и соотношение ценностных составляющих компании и сотрудника.

     Согласование  целей организации и интересов  работника лежит в основе стратегии  управления эффективностью как организации  в целом, так и сотрудников. Остановимся на мотивационной удовлетворенности, под которой понимается реализация мотивационных ожиданий сотрудников (мотивационные ожидания относительно компании являются отражением возможности реализации актуальных мотивов сотрудников в рамках трудовой деятельности и готовности эффективно работать в компании).

     Ни  у кого не возникает сомнения, то эффективный сотрудник – это  мотивированный сотрудник. Вспомним «модель  соотношения уровня компетентности и уровня мотивации сотрудника» (рис. 2.1.1). 

     

     Рис. 2.1.1. Модель соотношения уровня компетентности и уровня мотивации сотрудника [7, с. 10] 

     В соответствии с этой моделью эффективный  сотрудник обладает не только высоким  уровнем сформированности профессиональных компетенций (что обусловливает продуктивность сотрудника), но и высоким мотивационным потенциалом. Если не учитывать мотивацию сотрудника, то компетентный специалист может «перейти» в разряд неэффективных.   Хорошо продуманная система мотивации позволяет эффективно управлять профессиональным поведением персонала, обеспечивая процветание организации. Именно с этой целью сегодня многие российские компании стремятся создать условия для удовлетворения потребностей своих работников и весьма преуспевают в этом. Однако практика показывает, что высокого уровня заработной платы и полноценного социального пакета не всегда достаточно для мотивированной профессиональной деятельности (мотивационной удовлетворенности). Сегодня обучение и планирование карьеры сотрудников, организация корпоративных мероприятий, диагностика ситуации в компании с привлечением внешних консультантов и проведение опросов среди персонала постепенно становятся привычными условиями работы сотрудников организаций независимо от ситуации на рынке [7, с. 10].

     Итак, задачи повышения производительности труда, как правило, напрямую связывают  с необходимостью усиления мотивации  персонала, но что означает данное понятие - мнения до сих пор расходятся.

     Одни  считают мотивацию неотъемлемой частью системы управления, которая не только позволяет сформировать правильное отношение к работе, но и объединяет усилия всех сотрудников для достижения общих целей организации. Другие сводят ее значение к набору неких стимулов, или, условно говоря, «красивых жестов», при помощи которых можно заставить работника сделать все что угодно.

     Различные толкования понятия мотивации обусловили формирование множества вариантов  решений данной проблемы. На практике чаще всего используются методы поведенческих требований, гармонизации окладов и компенсационного пакета. Но, отдавая им должное, нельзя не отметить хаотичность построения большинства систем мотивации и неизбежное снижение их эффективности, выражающееся в замедлении и снижении темпов роста компании даже с учетом увеличения численности персонала и роста его благосостояния.

     Проблемы  и «подводные камни» возникают уже  на этапе оценки труда персонала  руководством. В случае с рядовыми исполнителями ситуация относительно легко разрешима: чем больше по объему и быстрее выполнена будет работа, тем больше денег получит сотрудник (грузчик, укладчик, фасовщик, дворник и т.п.). При оценке и контроле труда ключевых специалистов и менеджеров данный подход, к сожалению, не работает. Ведь результаты деятельности руководителей любого уровня очень часто могут проявиться только через месяц, полгода, а то и год [5, с. 16].

     Многие  руководители пытаются ликвидировать  сбои в работе компании путем повышения  размера бонусов. При этом они  не учитывают того, что в труде  менеджеров и специалистов главной является не столько физическая, сколько неуклонно растущая интеллектуальная составляющая. Если повышение бонусов не приводит к нужному результату, в дело включается механизм, на первый взгляд не связанный с общепринятым понятием мотивации.

     Разработка  системы мотивации нередко оказывается  «уравнением со многими неизвестными», в котором надо учесть несовпадающие  цели и потребности различных  сотрудников, цели организации, стратегию  развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.

     Каждая  организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает: выявление и анализ некоторых  особенностей корпоративной культуры (прежде всего, ожиданий компании от работников) и мотивационного потенциала сотрудников, анализ кадрового потенциала и должностных требований, соотношение этих параметров, выявление демотивирующих факторов. Данные, полученные в ходе анализа ситуации в компании, позволяют не только выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, но и обнаружить неиспользуемые мотивирующие ресурсы организации.

     Система мотивации любой компании (рис. 2.1.2) состоит из блока стимулирования (материального и нематериального) и ценностного блока (рис. 2.1.3), включающего определение значимых для компании целей, мотивационного профиля компании и работников, соответствие ожиданий компании и работников, выявление демотивирующих факторов и т. п. 

     

     Рис. 2.1.2. Этапы разработки и оптимизации системы стимулирования [7, с. 11]

     

Рис. 2.1.3. Ценностный блок системы стимулирования [7, с. 11] 

     Многие  компании разрабатывают серьезные  комплексные программы мотивации  персонала, однако эти программы  не всегда работают эффективно, так  как не учитывают следующие особенности:

     1. Мотивировать человека, который  ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

     2. Ясно, что любые системы, в том  числе и система мотивации,  разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

     3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

     4. Принципиальный подход: мы мотивируем  людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят. Определив, какой мотивационный профиль работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача.

     Для различных работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) можно оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

     Технология разработки системы мотивации и стимулирования персонала в организации включает в себя два этапа: аудит системы мотивации и стимулирования и ее оптимизация. Аудит системы мотивации на предприятии – это универсальная система оценки мотивирующих и стимулирующих факторов, имеющихся на предприятии на данный момент, а также поиск и активизация мотивационных ресурсов предприятия.

     На  основе анализа данных по аудиту системы  мотивации и стимулирования персонала  возможно:

     1. Сформировать критерии оценки  труда, мотивационный и профессиональный профиль сотрудников.

     2. Создать механизм, ориентирующий  персонал на достижение значимых для компании целей.

     3. Оптимизировать использование фонда  заработной платы и внедрить его планирование.

     4. Выявить демотивирующие факторы на предприятии.

     5. Сформировать систему нематериального стимулирования на предприятии.

     6. Снизить возможность возникновения  конфликтных ситуаций, связанных  с непониманием сотрудниками, за  что они получают заработную плату.

     7. Повысить сопричастность сотрудников организации, ценностным составляющим компании.

     Мониторинг  осуществляется в течение года. В  результате компания получает:

     - адресную систему стимулирования (когда стимулы предлагаются не по принципу «авось попадем», а в соответствии с актуальными потребностями сотрудников;

     - реализацию мотивационных ожиданий сотрудников;

     - и, в результате, компания получает мотивированного сотрудника, которому выгодно работать продуктивно, а значит, эффективно.

     Таким образом, грамотно разработанная система  стимулирования комплексно связывает не только все составляющие кадровой стратегии организации (кадровый мониторинг, обучение и развитие персонала и пр.), но и является гарантом эффективности деятельности сотрудников и предприятия. 

     2.2. Демотивирующая аттестация персонала 

     Необходимость мотивации персонала уже описана неоднократно, и многие работодатели действительно относятся с серьёзностью к этому вопросу. Однако, некоторые из них не достигают должного успеха и до сих пор сталкиваются с низким уровнем мотивации среди сотрудников. Это связано с тем, что по-прежнему имеют место действия, демотивирующие работников. Несмотря на то, что в большинстве случаев руководители делают это непреднамеренно, необходимо устранить демотиваторы.

     Проблема  демотивации заключается в том, что она заразительна. Если в коллективе есть хотя бы один сотрудник, непрерывно жалующийся на работу и на руководство, то его недовольство с лёгкостью распространится и на его коллег. Для того, чтобы внедрить мотивационные программы, необходимо в первую очередь прекратить демотивировать персонал.