Практические аспекты аттестации персонала в организации

     Демотивация и неудовлетворённость работой опасны для компании и напрямую влияют на её производительность. Напряжённость, лень, медленная работа, ошибки в работе пропуски, опоздания, «заболевания» - вот некоторые признаки демотивации. При этом работодатель продолжает платить зарплату и получает меньше, чем отдаёт. Такие финансовые потери гораздо значительнее, чем потери при отсутствии сотрудника (при открытой вакансии) [22, с. 28]. 

     Работники, которые только начинают работать в  новой для них компании, как  правило, полны энтузиазма и воодушевления. Но при неправильной системе мотивации уже через полгода моральный настрой резко ухудшается и продолжает понижаться в последующие месяцы и годы. 

     Активный, полный энтузиазма персонал - ключ к  счастливой и производительной организации. От побуждения работника напрямую зависят усилия, которые он прикладывает, а также качество и скорость выполняемой работы. Соответственно немотивированный сотрудник будет выполнять больше созидательную функцию, чем производительную. При этом проблема может быть вовсе не в сотруднике. Ответственность за демотивацию лежит полностью на плечах линейного руководителя. Чтобы заняться её устранением, необходимо знать причины её появления. Перечислим основные демотиваторы, встречающиеся в рабочей практике:

     1. Деструктивная критика. Публичная критика в грубой форме и без конкретики вряд ли воодушевит сотрудника.

     2. Недоверие. Как со стороны руководства, так и со стороны работника. Постоянные проверки и контроль, совещания за закрытыми дверьми (проводимые из благих побуждений защитить информацию компании) могут иметь обратный эффект. Нам всем важно чувствовать, что нам доверяют как в работе, так и в жизни в целом. Также и руководители должны не получить, а заслужить доверие. Поэтому ложь и несдержанные обещания только разочаруют сотрудников. 

     3. Несправедливость. Несправедливость может проявиться, например, при повышении: она выражается в предпочтении сотрудника-родственника или друга руководителя другому более квалифицированному и опытному работнику. Также любое предвзятое отношение, неравноправие, субъективность в вознаграждениях легко ощущаются и тяжело воспринимаются. Но не стоит перебарщивать - не раздавайте премии всем подряд, вне зависимости от результатов работы. Вознаграждайте преуспевших сотрудников, достигнувших конкретных результатов. 

     4. Несоответствие зарплаты. Для каждой должности есть средний уровень заработной платы. При том он варьируется в зависимости от объёма и сложности выполняемых функций. Требовать максимум и платить за это минимум - верный путь к демотивации. 

     5. Равнодушие или грубость руководства. Форма и стиль коммуникации начальника очень важны для подчинённых. Неуважительное отношение к подчинённым только оскорбляет их.  

     6. Непризнание. Сотрудник чувствует себя недооцененным. Он прилагает значительные усилия и ожидает соответствующей похвалы от руководителя. А вместо этого в ответ получает только критику, да ещё и деструктивную. Многие демотивированные сотрудники утверждают, что управление с большей вероятностью раскритикует их за неудовлетворительную работу, чем похвалит за хорошую.  

     7. Нехватка ясности. Когда работнику чётко не поставлены задачи, энтузиазм и инициатива быстро улетучиваются. Он не понимает, что он должен делать, каких результатов он должен достичь и по каким параметрам его работа будет оценена. 

     8. Дискомфортные рабочие места. Это не значит, что весь бюджет необходимо потратить на ремонт и дорогостоящую мебель. Но если в просторном кабинете руководителя стоит стол из дорого дерева и стулья, обитые итальянской кожей, а рядовые сотрудники испытывают дискомфорт от отсутствия пространства и удобной мебели, то персоналу не трудно догадаться, что руководству абсолютно безразлично, в каких условиях он работает.  

     9. Жёсткие дисциплинарные требования и взыскания. Если взрослых людей отчитывать за пятиминутное опоздание как в школе, то наносится удар по их самолюбию и самоуважению.

     10. Несоизмеримо высокие зарплаты топовых руководителей.  

     При этом важно не забывать, что мотивация  одного сотрудника может демотивировать другого. У каждого человека индивидуальные мотиваторы, побуждающие к активной деятельности. Не исключено, что они могут вступать в противоречие с таковыми у других сотрудников. Поэтому при построении мотивационной программы необходимо учитывать не только персональные мотиваторы, но и демотиваторы. 

     Стоит отметить, что устранение одного демотиватора не исключает существование остальных. Поэтому нужно предотвратить  появление всех возможных демотивирующих факторов.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Практические аспекты  аттестации персонала в организации

          3.1. Анализ аттестации персонала в ОАО «ТАИФ-ТЕЛКОМ» 

     ОАО «ТАИФ-Телком» является первым оператором сотовой связи стандарта GSM 900/1800 на территории Республики Татарстан и входит в ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС), которое в апреле 2003 года приобрело контрольный пакет акций компании. ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) – крупный оператор сотовой связи в России и странах СНГ, обслуживающий более 13,5 миллионов активных абонентов. Лицензионный портфель МТС включает большинство регионов России, Украину и Республику Беларусь, а население, проживающее на лицензионной территории компании достигает 185,1 млн. человек.

     Адрес местонахождения предприятия: 420066, Республика Татарстан, г. Казань, Пр. Ямашева, д. 15.

     Рассмотрим  организационную структуру системы управления персоналом предприятия (рис. 3.1.1).

     Организационная структура службы по управлению персоналом фактически охватывает весь спектр основных направлений работы с персоналом, и построена по функциональному  принципу.

     Основные  функции структурных подразделений службы можно охарактеризовать следующим образом:

     - отдел кадров – оформление  и учет трудовых отношений  с работниками Общества, ведение  отчетности, аналитика и статистика  по личному составу;

     - группа планирования и развития  кадров – оценка производственной успешности персонала с помощью аттестации и собеседования, сопровождение резерва для выдвижения на руководящие должности, планирование карьеры, сопровождение деловой карьеры молодых специалистов, реализация системы вознаграждений и поощрений за труд; 

     

       

     

  Рис. 3.1.1. Структура системы управления персоналом ОАО «Таиф-Телком» 

     - отдел подготовки и переподготовки  руководителей, специалистов, резерва  на руководящие должности: группа подготовки и переподготовки рабочих, руководство и связь с учебными центрами, разработка учебно-методических пособий и программ, работа с молодыми специалистами, связь с советами трудовых коллективов, СМИ, разработка и реализация программ повышения квалификации, подготовки и переподготовки персонала;

     - отдел социального развития –  реализация социальных программ, гарантий и компенсаций, предусмотренных  коллективным договором;

     - группа психологического сопровождения  персонала – организация психологической  оценки персонала, организация  и проведение социально-психологических исследований, проведение тренингов в узких целевых группах.

     - отдел организации труда и  заработной платы - совершенствование  организации труда и структуры  Общества, форм и систем заработной  платы, материального стимулирования.

     - медицинско–санитарная часть организация реабилитационного лечения и отдыха работников.

     В ОАО «Таиф-Телком» расширяется практика деловой оценки персонала. Используются наиболее эффективные современные методы поиска и отбора кандидатов на вакантные места, способствующие привлечению самых достойных кандидатов. Для этого в Обществе, при генеральном директоре ОАО «Таиф-Телком» создана кадровая комиссия, в состав которой входят руководители кадровой, юридической, плановой и технических служб. В обязанности данной комиссии входит рассмотрение материалов на каждого работника, претендующего не только на прием на работу в нашу систему, но и на перевод его на другую должность, как по вертикали, так и по горизонтали. Это позволяет руководству Общества и его структурных подразделений более тщательно подходить к отбору кандидатов на прием и управлению карьерой, а также максимально эффективно использовать свой персонал для того, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая его знаниям и практическому опыту для достижения максимальной отдачи от его трудовой деятельности.

     В ОАО «Таиф-Телком» определены следующие приоритетные общекорпоративные качества персонала, необходимые для успешной работы Общества:

• высокий профессионализм;
• способность к быстрому обучению и практическому использованию полученных знаний;
• инициативность, направленность на активный поиск решений;
• высокие моральные и человеческие качества.

     К генеральному директору компании ОАО  «ТАИФ-ТЕЛКОМ» обратился руководитель одного из структурных подразделений с просьбой о переводе на нижестоящую должность своего сотрудника. Эта мера должна была носить временный и воспитательный характер. Генеральный директор в свою очередь поставил перед службой персонала задачу – разрешить данную конфликтную ситуацию.

     В связи с этим распоряжением службе персонала компании необходимо было преодолеть ряд противоречий и сомнительных моментов:

     - перевод на нижестоящую должность  без заявления самого работника  противоречит трудовому законодательству;

     - такой способ понижения в должности не будет иметь воспитательного значения, т.к. воспримется сотрудником как субъективное мнение его непосредственного начальника;

     - данная мера может разрушить  мотивацию дальнейшей деятельности  не только для «провинившегося» сотрудника, но и для всего подразделения в целом;

     - перевод на нижестоящую должность  может быть осуществлен только  в случае неподтверждения работником  своей квалификации на аттестации  персонала.

     Выход из положения был найден следующий:

     - начальник структурного подразделения  провел беседу со своим подчиненным с целью выяснить причины снижения его интереса к работе;

     - служба персонала разработала  процедуру проведения аттестации  в компании, которая должна была  стать, с одной стороны, рычагом  для воздействия на «неуспешный» (отстающий) персонал, с другой стороны, – способом мотивации для остальной части персонала.

     Разработкой аттестационных процедур занялась служба персонала совместно с юристами и начальниками отделов. Было выработано общее мнение – аттестация в большей мере обусловлена определением качества работы персонала, напрямую связанного с клиентами компании.

     Установлен следующий порядок проведения аттестации:

     - для разрядки обстановки и  снятия стресса работникам даются  разъяснения относительно основных  принципов аттестации: ее цель  – рациональное использование специалистов, повышение эффективности их труда и ответственности за порученное дело, определение профессиональных качеств; основные критерии оценки – квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей;

     - начальник отдела заранее составляет  характеристику на сотрудника, где  по 5-балльной шкале оценивает  его деловые и личностные качества, знакомит сотрудника с характеристикой  и перечнем вопросов на служебные  темы, которые могут быть ему  заданы;