- в аттестационную комиссию, состоящую  из 5–7 чел., включаются начальники  взаимодействующих подразделений,  сотрудники юридического отдела  и службы персонала;

     - в ходе аттестации посредством  устного тестирования (вопрос –  ответ) определяется уровень профессиональных знаний сотрудника, заслушиваются его отчет о проделанной работе и самообразовании, предложения по улучшению деятельности отдела;

     - сотрудника просят покинуть зал,  и аттестационная комиссия начинает  обсуждение.

     Единодушного  мнения, как правило, не бывает. Причина – разный уровень требований начальников подразделений к своим подчиненным, что объясняется следующим: в настоящее время компания ОАО «ТАИФ-ТЕЛКОМ» насчитывает 8 филиалов и офисов (пунктов продаж и абонентского обслуживания) в Казани и других крупных городах Республики Татарстан. Жизнь центрального офиса отличается от удаленных филиалов динамичностью, работой «на виду» у высшего руководства и более требовательным отношением начальства к работе своих подчиненных.

     На аттестации, где присутствуют руководители филиалов, центрального офиса и их общий руководитель – директор департамента, прослеживаются уровни компетенции сотрудников однородных структур. Начальники отделов не выступают в роли аттестуемых, тем не менее, аттестация подчиненных позволяет определить «слабых» и «сильных» руководителей.

     Перед аттестацией руководители готовят рекомендации по продвижению своих подчиненных. Однако опыт показывает, что, оценивая сотрудников разных структурных подразделений и сравнивая их между собой, комиссия иногда приходит к решениям, отличным от мнения непосредственного руководителя аттестуемого. В протоколе заседания аттестационной комиссии отражаются выводы и рекомендации по всем аттестуемым. Затем протокол и представления для перевода успешных сотрудников на вышестоящие должности поступают на утверждение к генеральному директору. Он принимает окончательное решение в течение 1–1,5 месяца.

     По  результатам прошедших в течение  двух лет аттестаций более 50% сотрудников  департамента было переведено на вышестоящую должность или выдвинуто в кадровый резерв, 10% получили замечания и рекомендации комиссии, 40% подтвердили соответствие занимаемой должности.

     Аттестация позволяет:

     - свести к минимуму субъективизм  при принятии решений о карьере  сотрудника;

     - продвинуть наиболее способных вверх по служебной лестнице, заинтересовав подобной перспективой других работников компании;

     - не допускать протекционизма  и выдвижения непрофессиональных  и недобросовестных сотрудников;

     - сравнить уровни профессиональной  компетенции персонала однородных структур;

     - увидеть типичные для однородных  подразделений ошибки в работе  и затем обсудить их на совещании  руководителей, определить пути  их устранения;

     - сформировать новую программу  обучения сотрудников;

     - получить от самих служащих предложения по улучшению деятельности компании (например, уровня обслуживания клиентов, производительности труда);

     - выявить способности сотрудников  к публичным выступлениям, их  организаторские качества, в результате  чего можно определить будущих  наставников и преподавателей учебного центра компании.

     Анализируя  итоги и преимущества аттестации, служба персонала компании считает данную процедуру одним из важнейших элементов в системе управления персонала.

     Только при поддержке решений аттестационной комиссии высшим руководством у «сильного» персонала возможно появление чувства уверенности в том, что его знания и достижения в работе будут отмечены и оценены объективно и справедливо, а «слабый» персонал утратит иллюзии о легком передвижении по служебной лестнице. 

3.2. Новые подходы к аттестации персонала в организации 

     На  этапе становления ОАО «ТАИФ-ТЕЛКОМ» любые достижения воспринимались сотрудниками как личные. С развитием компании изменились и ожидания персонала. Те, кто прошел с компанией путь с самого начала, ждали признания своих заслуг. Работники, пришедшие в уже известную престижную организацию, изначально рассчитывали на стабильную и высокую зарплату, успешную карьеру, компенсационный пакет, комфорт и льготы.

     Вместе  с появлением на рынке связи сильных  конкурентов ОАО «ТАИФ-ТЕЛКОМ» приобрел конкурентов и на рынке труда в лице крупнейших российских компаний, предлагающих своим сотрудникам более высокие доходы и перспективы служебного продвижения. Данная ситуация создала необходимость разработки и применения новых технологий по управлению персоналом.

     Не только удержать высококвалифицированных специалистов, сохранить лидерство на рынке труда, но и не нарушить баланс между удовлетворением возрастающих потребностей персонала и его реальной стоимостью, – таковы были в тот момент приоритетные задачи отдела по управлению персоналом, поэтому в ходе подготовки к аттестации целесообразно проведение анализа эффективности деятельности подразделений. HR-менеджеры, естественно, находились в курсе дел на рынке труда и заработной платы региона.

     Итак, служба персонала компании готовится к проведению оценки персонала по следующей схеме:

     1. Работник заполняет анкету-самопрезентацию и представляет отчет о своей деятельности с момента последней аттестации.

     2. Работник заполняет на себя оценочный лист, проставляя значения от 0 до 5 баллов.

     3. Оценку деятельности сотрудника по тем же категориям производит его непосредственный руководитель. Кроме того, он разрабатывает рекомендации по улучшению процесса труда оцениваемого сотрудника.

     4. Деятельность сотрудника по тем же критериям оценивают его коллеги по отделу (варианты: анонимно, публично).

     5. Оценку деятельности сотрудника по тем же критериям производят его коллеги из взаимосвязанных отделов.

     6. Сотрудника оценивает независимый эксперт – компьютерная экспертная система.

     7. Полученные в п. 2–6 результаты анализируются в отделе по управлению персоналом и выносятся на обсуждение аттестационной комиссии.

     На  заседание аттестационной комиссии приглашается сотрудник, и после  оценки его профессиональной деятельности в форме «вопрос – ответ», обсуждения результатов оценки («360 градусов») подводится общий итог. Результаты предъявляются аттестуемому непосредственно на заседании. Комиссия готовит рекомендацию по данному работнику и представляет ее генеральному директору на утверждение.

     Новые подходы к аттестации основаны на следующих принципах:

     - еще при поступлении на работу  каждый сотрудник сможет ознакомиться  с критериями успешного развития  его дальнейшей карьеры;

     - аттестация должна решать вопросы взаимозаменяемости внутри отдела;

     - аттестация обязательна для персонала  всей компании;

     - при продвижении сотрудника вверх  по карьерной лестнице будут  приниматься во внимание его  стаж работы в компании, объем  выполняемой работы и функциональной  ответственности, профессиональные навыки и компетенции, наставничество, самообразование, личностные параметры;

     - для реализации новой схемы  оценки персонала в компании  должна быть налажена система  планов и отчетов как индивидуальных, так и по структурным подразделениям в целом.

     При аттестации управленческого состава будут учитываться умение руководителя выполнять основные функции сотрудников возглавляемого им структурного подразделения, обучение и подготовка лиц, способных замещать его в периоды отсутствия, внедрение новаторских идей, наличие высокого потенциала, приверженность ценностям компании, постоянное саморазвитие, позитивный имидж. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

 

     Современная система управления кадрами претерпела в настоящее время радикальные  изменения вместе со всем обществом. В доперестроечной России работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. В настоящее время работа с персоналом приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

     Перехода  к рыночным отношениям произошли  изменения отношения в системе  кадрового управления не только коммерческими  предприятиями, но также и предприятиями государственного и муниципального управления и другими бюджетными структурами.

     Аттестация  работников предприятия проводится для того, чтобы определить уровень  их профессиональной подготовки и соответствия занимаемой ими должности, а также решить вопрос о присвоении им квалификационного разряда. Таким образом, она призвана выявить результаты деятельности, деловые и личностные качества сотрудника, стимулировать их творческий рост и активность, повысить квалификацию, обеспечить возможность продвижения по служебной лестнице.

     Новые службы управления персоналом на предприятии  выполняют задачи по реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами. В связи с этим они должны расширять  свои функции и от чисто кадровых вопросов переходить к разработке системы стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращением конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.д.

     Осознание проблемы построения эффективной системы управления персоналом на сегодняшний день особенно важно, поскольку меняется подход к управлению предприятием в целом.

     Данная  работа позволила убедиться в  том, что эффективная работа всей организации находится в значительной степени от существующей в ней системы управления персоналом. В каждой организации должна существовать система оценки эффективности каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации. Такая оценка эффективности должна быть основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.

     Выбор методов оценки (аттестации) персонала  для каждой конкретной организации  является уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой организации (возможно при помощи профессиональных консультантов). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  использованной литературы

 
     

1. Абрютина  М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. –  М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007.-512с.
2. Альманах «Золотая книга российского предпринимательства. Часть вторая», 2008, АСМО-пресс
3. Альманах «Золотая книга российского предпринимательства. Часть первая», 2008, АСМО-пресс
4. Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента // Управление персоналом. – 2008. №8. – 24-33 с.
5. Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Особенности управления занятостью в условиях кризиса рынка труда. – М.: ГАУ, 2011. – 240 с.
6. Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. – М.: АО «ИНФРА – М» - АОЗТ «Премьер», 2011. – 204 с.
7. Бушмарин И.В. Современные требования к труду и использованию трудовых ресурсов // Общество и экономика. М: 2010, №1
8. Вейл П. Искусство менеджмента. – М.: Новости, 2005
9. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 2007.
10. Волгин А.П., Матирко В.Н. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М. Дело, 2010.
11. Ворожейкин Н.Е. История и руда и предпринимательство. – М.: ГАУ, 2005
12. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2008.
13. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Джонелли Д.Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. - М.: Инфра-М, 2000.
14. Дашков Л. П., Памбухчияец В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений.-3-е изд.- М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2009.
15. Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность.Ч.1.Розничная торговля: Учеб.пособие.Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2007.
16. Зырянова Н.Л, Assessment Centers – центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент, 2005.
17. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело., 2006. – 453 с.
18. Кибанов А.Я., Мамед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. – М.: Экзамен, 2003. – 296 с.
19. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. – 358 с.
20. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: ЗЕРЦАЛО, 2010.
21. Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учеб. для вузов. – 5-е изд.,перераб . и доп. – Мн .; Выш.шк ., 2008. – 430 с.
22. Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. - М., 2007.
23. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2010.
24. Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность. Ч.2.Оптовая торговля: Учеб. пособие. - Екатеринбург: Изд-во Урал. гос . экон . ун-та, 2009.-104 с.
25. Памбухчиянц В. К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учебн.-2-изд.-М.:ИВЦ «маркетинг», 2011.-320 с.
26. Платов В.Я. Деловые игры: разработка, организация и проведение: Учебник. — М.: Профиздат, 2009.
27. Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал, 2006.
28. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика 2006. 112 с.
29. Страхова О.А. Организационное развитие как элемент управления предприятием // Всероссийская межвузовская конференция «Управление персоналом и занятость». Спб., 2006.
30. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие / Под общ. ред. А.Н.Соломатина. - М.:ИНФРА-М, 2006. - 295 с.