Преодоление стресса менеджером

К этому «букету» стрессоров организационно-производственного характера могут добавляться и проблемы личной жизни человека, доставляющие немало оснований для неблагоприятных эмоций.  Неблагополучие в семье, проблемы со здоровьем, «кризис среднего возраста» и прочие подобные раздражители обычно остро переживаются человеком и наносят существенный урон его стрессоустойчивости.
     Таким образом, причины стрессов особого секрета не составляют. Проблема же заключается в том, как профилактировать стресс, воздействуя на причины, его вызывающие. Основное правило здесь напрашивается само собой: нужно четко отличать стрессогенные со­бытия, на которые мы можем как-то повлиять, от тех, что явно не в нашей власти. Ясно, что на кризисную ситуацию в стране или в мире, на неотвратимо надвигающийся пенсионный возраст и т.п. отдельный человек, если и может воздействовать, то очень незначительно. По­этому подобные события следует оставить в покое и сосредоточиться на тех стрессогенных факторах, которые могут быть нами изменены реально.[3]
    В учебном пособие под редакцией Королева Л.М. представлены следующие:
Факторы, вызывающие стресс (или стрессоры). Под стрессором (синонимы — стресс-фактор, стресс-ситуация) обычно понимается чрезвычайный или патологический раздражитель; значительное по силе и продолжительности экстремальное воздействие, вызывающее стресс. В самом общем виде обычно различают следующие виды стрессоров;
-физиологические (чрезмерные боль, шум, загрязненный воздух, неблагоприятное питание, воздействие экстремальных температур, прием ряда лекарственных препаратов и др.);
    -психологические (информационная перегрузка, нереа­листические ожидания и притязания, критические события в жизни, соревнование, угроза социальному статусу, самооцен­ке, ближайшему окружению и др.).
     Для анализа стрессоров профессионального стресса и стресса руководителей следует ориентироваться на несколько иную классификацию, когда выделяются две другие большие группы стрессоров:

1.     стрессоры служебной деятельности;
2.     стрессоры внеслужебной деятельности.

         Стрессоры служебной деятельности подразделяется на общие и специфические. Рассмотрим общие стрессоры, к которым относят следующие:
1.Плохую организацию служебной деятельности (задерж­ки, безответственность, неритмичность), т. е. отсутствует сис­тема в работе. Организация зачастую работает в режиме по­жарной команды.
2.Недостаток сотрудников, заставляющий выполнять, кроме своих обязанностей, еще и обязанности других. Это уменьшает количество времени, необходимого для выполнения непосредственных обязанностей. В этих условиях либо работа выполняется некачественно, либо она выполняется с высоким качеством, но это качество дается слишком высокой ценой — путем чрезвычайного напряжения сил.
3.Режим рабочего времени (работа в сверхурочные и не­удобные часы). Работа руководителя требует сверхурочного времени. Ее сложно втиснуть в строгие рамки распорядка слу­жебного времени. Кроме этого, деятельность любого руководи­теля сопряжена с решением внезапных кризисных проблем.
4.Статусные проблемы (низкий статус, небольшая за­рплата, недостаточные перспективы служебного продвиже­ния). Возможность служебного продвижения способствует осознанию, как ценности собственного профессионализма, так и уверенности в долговременных перспективах. Без этого у ру­ководителя возникает острое ощущение, что время уходит, ос­тавляя его в состоянии застоя, а иногда и безнадежности.

5.Заорганизованность, формализм и заседательская суета (ненужные ритуалы и процедуры). Наиболее явными проявле­ниями этого стрессора являются ненужное "бумаготворчество" и бесконечные совещания. Вероятность возникновения стресса усиливается в результате осознания руководителем того пло­хо скрываемого факта, что требования постоянных отчетов и проведение длительных совещаний — не что иное, как попыт­ка вышестоящих руководителей оправдать собственную заня­тость, поднять свой статус и значимость, укрепить собственное положение.
6.Неопределенность и непредсказуемое развитие событий организации. Неопределенность вырывает руководителя из привычной среды, в которой он хорошо ориентируется и стабильно ощущает себя. В организации неопределенность может принимать форму частых перемен в местной политике без объ­яснимой необходимости. В результате руководитель никогда точно не знает, что происходит и что будет происходить.
      Специфические стрессоры деятельности руко­водителя. Под ними понимаются стрессоры, которые присущи не столько самой работе, сколько способу, с помощью которого осуществляется управленческая деятельность на соответству­ющем уровне. К специфическим стрессорам относят следую­щие:
1. Нечеткие ролевые обязанности. Иногда руководитель не имеет четких служебных инструкций по поводу того, что он должен делать и где границы его ответственности. Нечеткий перечень функциональных обязанностей ставит руководителя в очень уязвимую позицию: если он ничего не делает, ему гово­рят, что он должен действовать; если же он проявляет иници­ативу, его обвиняют в превышении полномочий и в том, что он борется за свое особое место в организации.
2. Ролевой конфликт, возникающий в условиях, когда два аспекта деятельности руководителя оказываются несовмести­мыми. Нередко ролевой конфликт приводит к психологической путанице: что бы руководитель ни сделал, он, по крайней мере, хотя бы по одному из критериев оказывается не прав. Это вы­зывает внутренний конфликт, страх перед разоблачением и осуждением со стороны руководства. И как итог — ощущение собственной неадекватности и низкая самооценка.
3. Нереалистично высокие притязания, стремление к со­вершенству. Руководитель может постоянно ждать от себя слишком многого, заставляя себя трудиться в полную силу, тем не менее, оставаться недовольным результатами. В силу этого он лишен возможности расслабиться и ощутить, что ра­бота сделана им хорошо. За нереалистичной оценкой перспек­тив неотступно следуют отрицательные, тягостные чувства и сама неудача.
4.  Особенности управленческого труда. С точки зрения стрессогенности управленческий труд имеет ряд особенностей.

Во-первых, любого руководителя время от времени охва­тывает чувство профессиональной несостоятельности. В свою очередь, невозможность или неспособность оказаться на высо­те своего профессионального долга влечет за собой появление ощущения личностного поражения, особенно у специалистов с высоким чувством профессиональной ответственности.

Во-вторых, управленческий труд связан с перегрузками, временным прессингом, постоянным переключением с одного вида деятельности на другой. У руководителя зачастую нет ни минуты, чтобы остановиться и объективно проанализировать результаты своей работы.

В-третьих, для управленческого труда характерна моно­тонность, недостаток разнообразия. Руководитель время от времени нуждается в новых впечатлениях, чтобы сохранить собранность и творческие потенции. Монотонность сопряжена стрессом, потому что однообразие некоторых аспектов работы остро напоминает руководителю об утекающем времени.

В-четвертых, руководитель зачастую принимает решения при явном недостатке необходимой служебной информации либо при невозможности передать необходимые инструкции соответствующие инстанции. Обычно это создает ощущение неполного контроля над событиями.
     Стрессоры внеслужебной деятельности, к которым относят следующие:
1. Стресс, вызванный супругом. Возникает главным образом в результате столкновения либо темпераментов, либо интересов (нежелание помогать по дому, задержки на работе, ревность, разные взгляды на жизнь, супружеская измена и др.).
2. Стресс, вызванный детьми. Проблема отцов и детей стара, как этот мир, и тем не менее дает о себе знать. Руководитель замечает, что дети делают все совершенно не так, "как надо", забывая, что в свое время он поступал точно так же.
3. Стресс, вызванный родителями и родственниками. Здесь та же проблема отцов и детей, однако, взгляд уже с другой стороны. Руководитель не может понять, почему он, человек, влияющий на судьбы нескольких сотен людей, все еще остается сыном или дочерью, которых можно продолжать воспитывать. Если это сопряжено с какой-либо формой зависи­мости, то стрессовые состояния обеспечены наверняка.
4. Стресс, вызванный домашней обстановкой. Главное при этом, что у руководителя слишком большое коли­чество домашних обязанностей и слишком малое время для их исполнения.
5. Стресс, вызванный давлением окружающей среды на семью руководителя. Здесь и шумные со­седи, и финансовые проблемы, связанные с уплатой по домаш­ним счетам, и возникающие время от времени бытовые пробле­мы и т.д[4]

3 Стресс в работе менеджера и пути его преодоления

Менеджеры, страдающие от чрезмерного стресса на работе могут попытаться применить следующие методы преодоления стресса:

     1. Разработайте систему приоритетов в своей работе. Оцените свою работу   следующим образом: “должен сделать сегодня”, “сделать позднее на этой неделе”   и “сделать, когда будет время”.

     2. Оцените способности, потребности и склонности ваших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам. Как только они продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих задач, повысьте им рабочую нагрузку, если они того желают. В подходящих случаях делегируйте полномочия и ответственность.

     3. Разрешайте вашим работникам отказываться от выполнения какого- либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо, чтобы они выполнили это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе, чтобы дать необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания.

     4. Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий. Используйте  двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчиненных (обратную связь).

     5. Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации.

     6. Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

     7. Выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчиненным, развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы. 

     8. Каждый день находите время для отключения и отдыха. Закройте на пять минут дверь каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги,  полностью расслабьтесь и выбросьте работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг. Уходите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку или ход мыслей. Не обедайте там и не задерживайтесь подолгу после того, как вам следовало бы уже идти домой или заняться другой работой. Уход от однообразия позволяет снизить эффективно риск стресса и повысить стрессоустойчивость. 

Для снижения психологической нагрузки на сотрудников эксперт кадрового центра «ЮНИТИ»[5] рекомендует:

     1. Формировать профиль должности или чередовать рабочие задания таким образом, чтобы работа в агрессивной среде сменялась спокойной аналитической работой. Например, если журналист провел в «горячей точке» месяц, то рекомендуемым следующим заданием для него  будет  репортаж  об открытии научного центра.

     2. Использовать мотивирующий стиль руководства. Простой и эффективнейший инструмент – похвала. Даже если рабочая обстановка носит авральный характер, признание и одобрение результатов работы способны поднять дух сотрудника. Несправедливые же решения со стороны руководства, по данным Лондонской медицинской школы, могут даже спровоцировать ишемическую болезнь сердца. И помнить, что ругать нужно наедине, а хвалить — публично.

     3. Снимать негативные факторы «гигиенического» характера: некомфортные условия труда, недостаточная заработная плата, заниженный статус. Все это вызывает у человека чувство неудовлетворенности своей работой, провоцируя раздражительность.

     «Какой бы трудной не являлась работа, существует множество способов для снижения уровня стресса. От цветов и комнаты отдыха в офисе до индивидуальной работы с каждым человеком, отслеживания потребностей и адаптации мотивационных инструментов. В конце концов, активные, но не замотанные и раздраженные сотрудники – это залог бесперебойного выполнения бизнес-процессов, а значит, и успешности компании», – резюмирует эксперт кадрового центра «ЮНИТИ».

В США начали создавать специальные «антистрессовые» пункты, где используются средства психотерапии, массаж, восточная медицина. Стоимость одного сеанса составляет от 10 до 80 долларов. В Японии продают компакт-диски с записями «биомузыки», которая усиливает собственый альфа-ритм человека. В некоторых случаях ведется специальный поиск звуков и мелодий, вызывающих усиление альфа-ритма головного мозга.  В Японии, как известно, работники разминаются, нанося удары по резиновой кукле, изображающей хозяина фирмы. В Китае перед работой или во время обеденного перерыва сотни тысяч людей делают комплексы оздоровительного ушу. В Индии, весьма популярна так называемая офисная йога, представляющая собой специальный комплекс упрощенных упражнений, которые можно делать стоя, не снимая костюма. В Германии любят создавать на предприятиях кабинеты психической разгрузки.[6]  

     Согласно исследованию международного агентства Grant Thornton, Россия вошла в пятерку самых «нервных стран». 76% бизнесменов пожаловались на усиление чувства беспокойства, связанного с работой. Нижегородские предприниматели в борьбе со стрессом пользуются как стандартными методами — спорт, общение с друзьями, так и нестандартными — к примеру, семейное пение хором.

    В России существует  "Центр бизнес-операций" (BSC) международной компании JTI (этот центр занимается проведением финансовых операций). Для сотрудников этого центра была обустроена комната для релаксации. После такого отдыха значительно увеличивается концентрация внимания, что очень важно для работы с большим количеством числовой и текстовой информации .Дизайн комнаты для отдыха разработали сами сотрудники, и выглядит комната максимально "неофисно". Есть музыкальный центр, степ-тренажер, обруч и массажное кресло, а также игры – пазлы, мини-гольф,аквариум с рыбками, журналы и другие вещи, которые помогают отвлечься. Главное, чтобы в таких комнатах человек чувствовал себя комфортно, чтобы он мог расслабиться, – рассказывает генеральный директор консалтинговой компании "Знания и навыки" Анна Гуревич. – В отличие от кафе или ресторанов, где звучит музыка, в комнате для отдыха можно отдохнуть от шума, побыть в тишине. Но важно не допустить, чтобы комната для релаксации стала местом постоянного нахождения персонала компании".

     В Новгороде, в компании «TELE2» региональный управляющий директор Игорь Гракович считает что со стрессом помогает справляться вода, и поэтому оплата занятий спортом входит в социальный пакет каждого сотрудника.

Алексей Токарев  директор фитнес-центра Golds Fitness 
«В России есть хороший, старинный рецепт снятия стресса — душевное общение. Я стараюсь как можно чаще встречаться с друзьями. Личное общение с близким кругом людей позволяет отвлечься от работы, от той непростой экономической ситуации, которая сейчас сложилась. Плюс, конечно, физические нагрузки в спортзале, активный отдых. Но разговоры «по душам», как правило, действуют более эффективно, поэтому — друзья, друзья и еще раз друзья.»

Ольга Кармаева  директор по рекрутменту нижегородского «АНКОРа» 
«Во-первых, нужно периодически уходить в отпуск. Если вы взяли отпуск, крайне необходимо уехать на несколько дней, чтобы мозг и организм в целом смогли полноценно расслабиться. Во-вторых, нужно учиться не принимать все сложности близко к сердцу: самая серьезная проблема обязательно разрешится. В-третьих, если стресс связан с эмоциональным общением, работает золотое правило: сосчитай до десяти, прежде чем ответить обидчику. Проверенное лекарство от стресса — спорт.»

Микроклимат в коллективе зависит от очень многих факторов: от того, какподобраны сотрудники в отдел (дополняют ли они друг друга или каждый ведет свою индивидуальную линию, не обращая внимания на сослуживцев), как строится процесс мотивации персонала, насколько личные цели сотрудников согласуются с целями организации, какое внимание уделяется карьерному росту сотрудников внутри компании и т. д. Все это можно назвать профилактическими мерами, позволяющими не допустить дестабилизации в коллективе и создать атмосферу доверия и взаимопомощи даже в сложных ситуациях. Мероприятия же по стресс-менеджменту проводят на корпоративном уровне, они определяют идеологию компании в форме тезисов и принципов, которыми руководствуется весь персонал в своей работе. Приведем пример таких принципов: "Нет поражений, есть только обратная связь" или "Из каждой сложной ситуации есть как минимум три выхода". Представьте, насколько повысится потенциал и стрессоустойчивость компании, если каждый сотрудник в своих действиях будет руководствоваться такими убеждениями. Нередко руководство компании жалуется, что после того или иного тренинга сотрудники применяют освоенные в ходе обучения методики лишь 2-3 месяца, а

потом опять работают по-старому. Причина часто кроется в том, что руководство продолжает использовать прежние методы управления сотрудниками, которые получили новые знания. Выход один - не только обучать сотрудников, но и вносить изменения в идеологию, корпоративную культуру компании. Именно поэтому программы по стресс-менеджменту выстраиваются так, чтобы охватить персонал всех уровней и повлиять на работу компании в целом. Хочется привести высказывание руководителя, который реализовал в своей компании программу по стресс-менеджменту: "Раньше на еженедельных совещаниях, где сотрудники отчитывались о проделанной работе, мне приходилось выслушивать долгие рассказы с объяснениями, почему не удалось выполнить то или иное задание должным образом. Теперь я просто спрашиваю: "А что вы сделали для того, чтобы

у вас все получилось? Какие три выхода из возникшей сложной ситуации вы

нашли? Какие дополнительные ресурсы вам требуются, чтобы работа выполнялась без сбоев?" При таком подходе производительность труда сотрудников повысилась в несколько раз, да и микроклимат в коллективе улучшился, так как все внимание персонала направлено на поиск решений, а не на разбор причин неудач".

Стресс-менеджмент уверенно занимает свою нишу на рынке кадровых услуг. И хочется верить, что с его помощью удастся снизить уровень психологических нагрузок, которые испытывают руководители и сотрудники бизнес-структур, наладить бесперебойную работу в компании, направленную на получение хорошего результата.

Конфликтная ситуация — ситуация, при которой имеются несогласо­ванные интересы.    

4 Конфликт как фактор возникновения стресса в работе менеджера

Конфликтная ситуация пере­растает в конфликт в ре­зультате действий одного лица по ограничению возможностей дру­гого лица реализовывать свои ин­тересы. Для ограничения другого лица в достижении его целей необхо­димо применить силу, а том или ином виде, например, физическую, юриди­ческую, моральную.
     Силовое взаимодействие — действие, связанное с ограничением другого участника в достижении его целей.Таким образом, силовое воздейст­вие, например, путем апеллирования к судебной системе, является непре­менной стороной конфликта.
     Мало вероятно, что в условиях ди­намичного современного бизнеса ин­тересы всех участников все время бу­дут согласованными. Более вероят­ным является постоянное возникнове­ние точек рассогласования интересов. Поэтому в условиях современного бизнеса конфликтные ситуации неиз­бежны. Надо лишь уметь их решать, не доводя до перехода в стадию возник­новения деструктивных конфликтов.
      Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт: силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Эмоциональный настрой может на­чать поддерживаться автономно, пе­реводя конфликт в самодостаточное состояние. Если же конфликтная си­туация уже успела перерасти в кон­фликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зави­сит от способности трансформиро­вать взаимное представление участ­ников из врагов в партнеров.
      Конфликтная ситуация характери­зуется интересами и позициями. Закрепощение на позициях, ввиду их жесткости, может препятство­вать конструктивному решению проблем и стимулировать силовые подходы.

Основные подходы к решению конфликта интересов заключаются:
1. в силовом решении;
2. в отказе;
3. в компромиссе;
4. в поиске взаимовыгодных вариан­тов.
     Первые три подхода основаны на игровом управлении, последний — на открытом.Текучесть персонала приводит к потере приобретенных опыта, знаний, умений, а следовательно, к дополни­тельным затратам на поиск, отбор и подготовку новых сотрудников, к меньшей производительности и худ­шему качеству труда.
Открытое управление способст­вует:
1.     взаимному доверию;
2.     вере в потенциал предприятия;
3.     согласованию интересов;
4.     чувству социальной защищенности;