Преодоление стресса менеджером

5.     раскрытию потенциалов сотрудни­ков.
     Эти качества особенно важны в пе­риоды кризисов, проведения иннова­ций, реструктуризации, смены страте­гической ориентации.
    Таким образом, открытое управ­ление позволяет строить долго­срочные, надежные, взаимовыгод­ные отношения.

Стадии развития конфликта:

1)     конструктивной:
a)    возникновения рассогласования интересов;
b)   обсуждения   рассогласования интересов;
c)    поиска решений;
2)     игнорирования:
a)    сглаживания;
b)   игнорирования;
c)    уклонения;
3)      деструктивной:
a)    предупреждающих ударов;
b)   болевых ударов;
c)    поражающих ударов.
     На своей первой стадии развития конфликт не выходит за рамки кон­фликтной ситуации и является легко разрешимым, так как партнеры отно­сятся друг к другу конструктивно, ориентируясь на сотрудничество.
     На второй стадии конфликт уже становится запущенным; конструк­тивное отношение сменяется нейт­ральным, а  действующие лица стара­ются не замечать друг друга.
     На третьей стадии конфликт уже переходит в войну; партнерские отношения друг к другу сменяются на враждебные. Конфликт на этой стадии является уже трудно разрешимым.
      Важно отметить, что на первых двух стадиях конфликт является след­ствием рассогласованности интере­сов; конфликт исчезнет сразу, как только интересы окажутся согласо­ванными. Третья же стадия конфликта является уже самодостаточной. Кон­фликт будет продолжаться до полной победы («уничтожения» или «капиту­ляции» противника) даже при исчезно­вении точек рассогласования.При переходе со стадии на стадию меняется отношение друг к другу, их девиз и логика.Занимаясь решением конфлик­та, важно отслеживать его логику, динамику и текущую стадию. Бес­смысленно приглашать людей за стол переговоров искать взаимовыгодные решения, когда конфликт зашел в дес­труктивную стадию.
     Для решения конфликта прав раз­рабатываются специальные регла­менты и правила. Эти правила должны быть известны заранее и ориентиро­ваны честные способы решения кон­фликта.Проблема дисбаланса между пра­вами и ответственностью решается при помощи грамотного проектирова­ния организационной, административно-управленческой, других функ­циональных структур.[7]

Типичными  производственными конфликтами являются конфликты, связанные с:
1)     человеческими ресурсами;
2)     оборудованием:
3)     капитальными затратами;
4)     издержками;
5)     техническими решениями и ком­промиссами;
6)     приоритетами;
7)     административно-управленчески­ми процедурами;
8)     расписаниями;
9)     ответственностью;
10)личными взаимоотношениями.
     Интенсивность каждого из срезов конфликта может меняться в течение жизненного цикла проекта или меро­приятия. Интенсивность зависит от:
1)     степени остроты ресурсных и вре­менных ограничений;
2)     приоритетов ограничений, напри­мер, ограничений по времени и ка­честву, но не по издержкам;
3)     жизненного цикла проекта;
4)     личностей, участвующих в кон­фликте.
     Установление приоритетов проек­тов и видов деятельности может по­мочь в решении конфликтов. Обычно приоритеты зависят:
1)     от  технического риска;
2)     от финансового риска;
3)     от близости сроков сдачи и важности выполнения обязательств:
4)     от санкций за нарушение сроков;
5)     от ожидаемой прибыли;
6)     от косвенного воздействия на другие проекты и продукты;
7)     от воздействия на филиалы;
8)     от воздействия на производство.
     Приоритеты устанавливаются выс­шим руководством предприятия.
Конфликты на производстве будут возникать, несмотря на все усилия по их предотвращению. Интенсивность конфликтов пропорциональна:
1)     степени   междисциплинарности экспертизы проекта;
2)     слабости позиции управляющего проектом в области прав принятия решений, вознаграждений и нака­заний;
3)     слабости проработанности целей (издержки, расписания, качество):
4)     смутности понимания персоналом, поставленным перед ним задач;
5)     двусмысленности (в целях, качест­ве, временных и ресурсных рам­ках);
6)     степени рассогласования по ос­новным фундаментальным целям:
7)     изменения традиционных ролей, норм;
8)     требуемой взаимосвязанности деятельности подразделений;
9)     глубине вмешательства админист­ративно-управленческой системы в деятельность функциональных подразделений.
     Хотя конфликт и препятствует до­стижению целей как минимум одного из участников, он может быть полез­ным, если он приносит дополнитель­ную информацию, улучшающую про­цесс формирования решений. Кон­фликт рассматривается как вредный, если он приводит к ухудшению про­цесса формирования решений, к вре­менным задержкам и ухудшению эф­фективности.

     1.      Конфликт по приоритетам. Раз­личные взгляды по поводу приоритетов должны быть учтены на стадии проекти­рования проектов. Этот тип конфликта возможен не только между участниками разных проектов, но и между членами одной команды.
2.      Конфликт по административно-управленческим процедурам. Кон­фликт заключается в различных мнени­ях о том, как лучше управлять проектом. Кому и как подчиняется управляющий проектом. Какая должны быть степень и форма ответственности. Каким и в каких формах должно быть взаимодействие. Что и как должно быть сделано. Какие выбрать технологии. Какой должен быть план выполнения. Какие должны быть трудовые соглашения и процедуры административно-управленческой   под­держки.
   3.      Конфликт по техническим экс­пертизам и компромиссам. Этот тип конфликтов характерен для технически насыщенных проектов.
4.      Конфликт по трудовым ресур­сам. Конфликт возникает на стадиях формирования команды и завершения работы проекта. В первом случае речь идет о получении желаемых расписаний, компенсации, характера работы. Во вто­ром случае — о конфликте временных рамок между завершающим работу про­ектом и новым проектом, в котором пер­сонал собирается работать.

     5.      Конфликт по издержкам. Кон­фликт может возникать по поводу раз­личных планов выполнения работ. В ча­стности, подразделения могут считать выделяемые фонды недостаточными для успешного выполнения.
     6.      Конфликт по расписаниям. Кон­фликт возникает из-за времени, после­довательности и временных рамок.
7.      Личные конфликты. Конфликт возникает из-за несвязанных с произ­водством мотивов.
      Стандартными техниками решения конфликта являются следующие:
1)     уход — отказ от претензий:
2)     сглаживание — избежание точек разногласия;
3)     поиск компромиссов — торговля по точкам разногласия с целью до­стижения компромисса. Подход характеризуется лозунгом «дать и взять взамен»;

  4)     силовое давление — выделение одной точки зрения за счет других. Подход характеризуется конку­ренцией и отношением «победи­тель — проигравший»;
5)     конфронтация — открытое об­суждение, ориентированное на ре­шение проблем. Подход заставля­ет участников конструктивно рабо­тать с разногласиями.
      Значительную часть стрессов мы получаем в результате конфликтов, порожденных различными производственными ситуациями. При этом в любом случае оказывается затронутой «вертикаль» деловых отношений: руководитель-подчиненный. Поэтому рекомендации по профилактике стрессов, формулируемые управленческой психологией, развернуты как бы два «фронта»: руководителям, в чьи обязанности вменяется снижать уровень стресса у сотрудников, и подчиненным, которым предлагается беречься от стрессов самим и не служить стрессодателями для других.
      Чтобы минимизировать уровень стрессов в коллективе, не снижая при этом производительности, руководитель должен прислушаться к следующим рекомендациям:
1)     Почаще задумываться над точностью оценки способностей и склонностей работников. Соответствие этим качествам объема и сложности поручаемых заданий-важное условие профилактики стрессов среди подчиненных.
2)     Не пренебрегать «бюрократией», т.е. четким определением функций, полномочий и пределов ответственности работников. Этим вы предотвратить массу мелких конфликтов и взаимных обид.
3)     Не раздражаться, если работник отказывается от полученного задания, лучше обсудите с ним основательность отказа.
4)     Как можно чаще демонстрировать свое доверие и поддержку подчиненным.
5)     Использовать стиль руководства, соответствующий конкретной производственной ситуации и особенностям состава сотрудников.
6)     При неудачах сотрудников оценивать в первую очередь обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные качества.
7)     Не исключать из арсенала средств общения с подчиненными компромиссы, уступки, извинения.
8)     Запретить себе использовать сарказм, иронию, юмор, направленные на подчиненного.
9)     Если возникла необходимость кого-то покритиковать, не упускать из виду правил конструктивной и этичной критики.
10)Периодически задумываться о способах снятия уже накопленных подчиненными стрессов. Держите в поле зрения проблемы отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разрядки, развлечений и т.д.
      Выполнение руководителями этих несложных в принципе рекомендаций может весьма существенно повлиять на уровень стрессов в коллективе.
Одновременно в тех же целях шаг навстречу начальникам предлагается сделать и подчиненным. Людям, страдающим от стрессов на работе, обычно предлагают примерно такой перечень методов минимизации стрессов.
1)     Если вас не устраивают условия и содержание труда, заработная плата, возможности продвижения по службе и прочие организационные факторы, постарайтесь тщательно проанализировать, насколько реальны возможности вашей организации по улучшению этих параметров.
2)     Обсудите ваши проблемы с коллегами, с руководством. Позаботьтесь при этом, чтобы не выглядеть обвинителем или жалующимся - вы просто хотите решить рабочую проблему, которая, возможно, касается не только вас.
3)     Постарайтесь наладить эффективные деловые отношения с вашим руководителем. Оцените масштаб его проблем и помогите ему разобраться в ваших. Руководители, как правило, нуждаются в «обратной связи», но не всегда в состоянии ее наладить.
4)     Если вы чувствуете, что объем поручаемой вам работы явно превышает ваши возможности, найдите в себе силы сказать «нет». Позаботьтесь при этом о взвешенном и тщательном обо­сновании своего отказа. Но не «захлопывайте двери»: объяс­ните, что вы совсем не против новых заданий,... если только вам позволят освободиться от части старых.
5)     Не стесняйтесь требовать от руководства и коллег полной яс­ности и определенности в сути поручаемых вам заданий.
6)     Если возникает производственный «конфликт ролей», то есть
заведомая противоречивость предъявляемых требований (вам, к примеру, поручили составить важный отчет, но и не сняли обязанности отвечать на беспрестанные телефонные звонки клиентов), не доводите дело до печального финала, когда придется оправдываться в невыполнении того или другого задания. Ставьте на обсуждение проблему несовместимости порученных вам дел сразу, фокусируя внимание руководства на том,  что в итоге, пострадает дело, а не вы лично.
7)     При напряженной работе ищите возможность для кратковре­менного отключения и отдыха. Опыт свидетельствует, что двух 10—15-минутных периодов расслабления в день вполне доста­точно, чтобы сохранить высокую степень работоспособности.
8)     Полезно также помнить о том, что неудачи в работе редко бывают фатальными. При анализе их причин лучше сравни­вать себя не с канатоходцем, не имеющим права на ошибку, а допустим, с футбольным форвардом, у которого из десятков попыток обыграть защитников удачными оказываются от силы одна - две, но и такого их числа порой бывает достаточно. Наби­раться опыта на собственных ошибках — ваше естественное право (хоть и не записанное в Конституции).
9)     Обязательно разряжайте свои отрицательные эмоции, но в общественно-приемлемых формах. Социально-одобряемое управ­ление своими эмоциями заключается не в подавлении их, а в умении находить подходящие каналы для их отвода или вы­пуска. Находясь в сильном раздражении, не хлопайте дверью и не кричите на коллег, а найдите способы выплеснуть свой гнев на что-нибудь нейтральное: сломайте пару карандашей или начните рвать старые бумаги, имеющиеся, как правило, в любой организации в немалом количестве. Дождитесь, нако­нец, вечера или выходных и дайте себе любую физическую нагрузку — лучше такую, где надо по чему-нибудь бить (фут­бол, волейбол, теннис, на худой конец и выбивание ковров подойдет).
10)Старайтесь не смешивать личные и служебные отношения и т.д.[8]
      Среди подобных рекомендаций по снижению уровня стрессов, фор­мулируемых современной управленческо - психологической мыслью, встречаются и довольно неожиданные, идущие вразрез с общепринятыми представлениями. Так, например, широко распространено убеждения, что достаточно надежной защитой от стрессов, получаемых на  работе, служит крепкая семья, «прочный тыл», в которой атакуемый служебными стрессами работник находит утешение и поддержку. Одна­ко все не так просто. Американские исследователи Сьюзан У. Кобаса и Марк К. Пъюсетти, обследовавшие около двух сотен работников среднего управленческого звена и выше в одной из крупных компа­ний, зафиксировали странный феномен. Оказалось, что работники, которые воспринимали свои семьи как самую большую поддержку, имели самый высокий уровень заболеваний, связанных со стрессом. Этот факт подтверждался даже в отношении тех, кто располагал таким социальным активом, как большая заработная плата или высокая должность. Суть данной ситуации была истолкована так, что семьи работников оказывают им несколько не ту поддержку, которая требуется для преодоления стрессов на работе. В то время как производственная ситуация требует от них, скажем, дисциплины или мобилизации всех сил, семья может поддерживать не самые уместные в такой момент качества — обиды на коллег и руководство, жалость к себе, перекладывание вины на других или на обстоятельства и т.п. Вывод, наверное, очевиден: не всякая поддержка семьи может служить надежным убежищем от стресса.
     Перечисленные выше рекомендации по предупреждению стрессов рабочих группах поневоле носят достаточно общий характер. Конкретная же стрессовая ситуация всегда уникальна, поскольку не в последнюю очередь определяется индивидуальностью подверженного стрессам человека (его темпераментом, характером, стилем поведения и пр.). Кроме того, наша восприимчивость к стрессам на работе в немалой степени зависит от общего жизненного фона, то есть от того, насколько успешно мы умеем выходить из стрессовых ситуаций, порождаемых общесоциальными, семейными, возрастными и прочими факторами. В сущности, профессиональные стрессы — это всего лишь один из многих видов одолевающих нас стрессов. Они, конечно, имеют свою специфику. Но физиологическая-то природа стрессов одна и та же. Поэтому человек, закаленный в преодолении разных жизненных барьеров и неприятностей, очевидно, должен успешнее дру­гих справляться и с профессиональными стрессовыми ситуациями.

Заключение

    В заключение  хотелось отметить, что стресс является универсальной реакцией живого организма и может оказать на человека не только отрицательное, но и положительное влияние. Он постоянный спутник нашей жизни, а в некоторых случаях (например, в спорте, при сдаче экзаменов) совершенно очевидно. Ответ на стресс обостряет внимание, улучшает зрение, ускоряет реакцию, мобилизует силы организма на действие и может привести к облегчению течения многих заболеваний. Но положительного эффекта от стресса можно ждать тогда, когда он не ведет к истощению организма, а мобилизует его на борьбу с внешними отрицательными факторами.

        Несмотря  на  то,  что  взаимоотношения  с  другими   людьми   должны способствовать мир и гармония, конфликты  неизбежны.  Каждый  здравомыслящий человек должен обладать умением эффективно улаживать  споры  и  разногласия, чтобы ткань общественной жизни не рвалась с каждым конфликтом, а,  наоборот, крепла вследствие роста умения находить и развивать общие интересы.
        Для разрешения конфликта важно иметь в  своем  распоряжении  различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем  и чутко реагировать на возможности и поступать и мыслить по-новому.  В  то  же время  можно  использовать   конфликт   как   источник жизненного   опыта, самовоспитания и самообучения.
       Конфликты могут быть превращены в прекрасный учебный материал, если  в последующем найдете время на то, чтобы вспомнить, что привело к конфликту  и что происходило в конфликтной ситуации. Тогда можно будет  узнать  больше  о самом  себе,  о   вовлеченных   в   конфликт   людях   или   об   окружающих обстоятельствах,  способствовавших  возникновению  конфликта. Это   знание поможет принять правильное решение в будущем и избежать конфликта. 

Список использованной литературы

Книги, учебные  пособия одного или трех авторов

1.      Анофриков В.Е., Бобок С.А., Дудко М.Н., Елистратов Г.Д. «Безопасность жизнедеятельности»: Учебное пособие. М: Финстатинформ, 1999.

2.      Веснин В.Р. «Менеджмент»: Учебник – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004.

3.      Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»: Учебник – 3-е изд. – м.: Гардарики, 2004.

4.      Герчикова И.Н. «Менеджмент»: Учебник 3е издание перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ 2003г

5.      Джуэлл Л. «Индустриально – организационная психология». Учебник для вузов – СПб.: Питер , 2001

6.      Дорофеев В.Д. «Организационное поведение»: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. – 142 с.

7.      Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента»: Учебное пособие. – 2-е изд., испр. И доп. – М.: ТОО «Остожье», 1999

8.      Карташова Л.В. Учебник «Управление человеческими ресурсами» (МВА). М. Инфра-М 2005

9.      Орчаков О.А. «Организационное поведение»: Учебное пособие. МНЭПУ, 2001

10. Урбанович А.А.. «Психология управления»:Учеб. пособие.- Мн: Харвест,2001.

Статьи из сборника статей

11. Стресс жизни: Сборник./Составители: Л.М. Попова, И.В. Соколов (О. Грегор. Как противостоять стрессу. Г. Селье Стресс без болезней) – Спб, ТОО «Лейла», 1994

Статьи из периодического издания

12. Климов П. Управление стрессом в профессиональной деятельности. Журнал «Кадровый менеджмент» от 16.06.2003 г.   

[1] Перманентный (франц. permanent, от лат. permaneo — остаюсь, продолжаюсь), непрерывно продолжающийся, постоянный.

[2]«Синдром менеджера» -  он же синдром хронической усталости или синдром "выгорания" - это синдром, развивающийся на фоне хронического стресса и ведущий к истощению эмоционально-энергических и личностных ресурсов работающего человека.                                                                       

[3] Еникеев М.И. Общая и социальная психология: Учебник для Вузов. [Текст]. - М.: Издательская группа Норма-Инфра-М, 2000.

[4] Завьялов А. О путях вовлечения психологии в практическую медицину. [Текст].//Вопросы психологии.

[5] ЦК «ЮНИТИ» -  Кадровый центр

[6] Юлия Лукашенко. Как преодолеть усталость// Социально-экономический сайт http://bankir.ru.  – 2011.  – 30.01.

[7] Конфликтные ситуации и подходы к их решению. [Электронный ресурс]/5ballov.ru- Режим доступа: www.5ballov.ru/referats/search/575/ свободный.- Загл. с экрана. - Яз.рус

[8] Конфликты и конфликтные ситуации [Электронный ресурс] /erudition.ru- Режим доступа: http://erudition.ru/referat/ref/id.18246 свободный.- Загл. с экрана. - Яз.рус