Причины конфликтов в организации

2.2 Техники  и технологии и методы управления  конфликтами

В подходах к организационному развитию и управленческому  консультированию большое внимание уделяется человеческому фактору, человеческим отношениям, в том числе  работе менеджера с изменениями, стрессами и конфликтами.

В настоящее  время накоплен немалый опыт решения  проблемных ситуаций неравновесных  межличностных отношений с помощью  многообразных, достаточно эффективных, проверенных отечественной и  зарубежной практикой техник и технологий. При этом техники (правомерно употребление термина тактики управления конфликтами) представляют собой отдельные приемы и методы работы с теми или иными  феноменами, возникающими в процессе работы менеджера со столь сложным  и противоречивым явлением, как конфликт. Технологии (стратегии, или совокупность принципов) – это объединение  отдельных техник (приемов, методов, тактик), предполагающее определенную их последовательность в рамках одной  или нескольких теорий, позволяющих  подойти к изучаемому явлению (в  данном случае – конфликту) с разных сторон и обеспечить целостность  рассмотрения процесса в интересах  реальной практики управления.

Существуют  две принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами. Во-первых, их предотвращение (или профилактика). Во-вторых, управление конфликтами  и конфликтными отношениями в  случае их возникновения, а также  использование результатов столкновений (в том числе и спроектированных – как конструктивных, так и  деструктивных).

Глобальный  подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. Для развития конструктивного начала имеется самый широкий диапазон возможностей, так, например, использование структурных методов, т. е. опора на потенциал, заложенный в самой организации с определенным составом персонала, подразделений и управленческих кадров. При этом деятельность осуществляется в следующих направлениях:

1. Разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника/группы (конкретных показателей выполнения функциональных обязанностей, критериев оценки результата, сроков отчетности, установление системы полномочий и ответственности, информационных взаимоотношений и ответственности (когда даются ответы на вопросы, кто получает информацию, кто и кому, в какие сроки предоставляет ее).

2. Использование  координационных и интеграционных  механизмов:

– установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия);

– установление полномочий по принятию решений и  организации информационных потоков;

– использование  служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями.

3. Постановка комплексных целей (например, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, то следует сформулировать общую цель для всей этой структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации будет способствовать тому, что руководители управлений станут принимать решения в интересах всего коллектива, а не только групповые; подобный подход лежит в основе деятельности системы управления компании ЗМ – см. М. В. Грачев, 1993).

4. Установление  содержания системы вознаграждений. Вознаграждение как метод управления  конфликтной ситуацией, оказывая  влияние на поведение, позволяет  избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей организации, и, наоборот, в случае неконструктивного поведения вознаграждения отсутствуют.

5. Устранение  реального предмета (источника) конфликта,  подведение одной из конфликтующих  сторон под отказ от объекта  конфликта в пользу другой стороны. Вынужденное или стихийное удаление (уход) или ослабление одной из конфликтующих сторон, назначение «козла отпущения».

6. Смена руководителя, смена стиля руководства и  управления.

К числу техник, или отдельных приемов, используемых менеджером с целью предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов, можно отнести:

– внимательное выслушивание: стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отношений (в том числе и эксцентричных);

– уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль;

– отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности;

– уменьшение социальной дистанции;

– информирование о своем состоянии, вызванном  сообщением собеседника, понимание  его самочувствия;

– обращение  к фактам, проверка реальностью;

– обращение  за советом, обещание помощи.

Наряду с  традиционным и модернизированным  подходом к предотвращению и разрешению конфликтов все настойчивее заявляют о себе новые технологии, например, в конфликтологии медиация, Медиация – это процесс, при котором нейтральный квалифицированный специалист-посредник (медиатор), владеющий специальной технологией, помогает сторонам, вовлеченным в конфликт, достичь взаимоприемлемого урегулирования спора путем переговоров, направленные на регулирование конфликтов. Появляются новые профессии – специалисты по переговорному процессу и разрешению конфликтов (конфликтологии, посредники-медиаторы), располагающие соответствующим методическим аппаратом и техниками. Считается (Р. Фишер, У. Юри, 1990; У. Юри, 1993; и др.), что для успешного регулирования конфликта важно соблюдение четырех правил:

1. Признание  наличия конфликтной ситуации, существования  оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания  справедливости выдвигаемых им  требований.

2. Принятие  каждой стороной факта противостояния  и наличия разногласий и различий.

3. Четкое  представление о содержании несовместимых  интересов (расплывчатое, диффузное  предъявление интересов не позволяет  сосредоточиться на урегулировании  конфликта).

4. Подготовка  сторон к принятию определенных  общих правил и норм поведения,  соблюдение которых обеспечит  сохранение или поддержание отношений  между ними как в ходе самих  переговоров, так и в последующем.

Прежде чем  приступить к посредничеству в конфликте  и переговорному процессу, менеджер или конфликтолог (медиатор) должны знать:

– кто участвует  в конфликте непосредственно (отдельные  люди, организации) и кто поддерживает каждую из сторон;

– что лежит  в основе конфликта, что разделяет  оппонентов, каковы их притязания и  причины конфронтации;

– на какой  стадии находится конфликт (его история), предпринимались или нет попытки  урегулирования (если – да, то каковы причины срыва и что достигнуто положительного);

– каковы различия между интересами, проблемами, позициями  и предложениями в конкретной ситуации.

Все эти вопросы  выясняются до начала переговоров. После  такой, предварительной, оценки конфликта  делается вывод о возможности  или невозможности проведения переговоров. Переговоры не ведутся, когда стороны  предполагают, что победа достанется противнику либо произойдет неблагоприятный  сдвиг баланса сил, а также  тогда, когда одна из сторон считает, что другая не является правомочной.

Стратегия и  тактика ведения переговоров  при разрешении конфликтов достаточно освещены в литературе. Реальный процесс  урегулирования конфликта следует  согласовывать с содержанием  работы на каждом из трех возможных  этапов:

1. Подготовка  переговоров:

– встреча  с каждой стороной;

– предварительная  оценка конфликта;

– разработка повестки дня переговоров;

– проверка готовности участников к переговорам.

2. Ведение  переговоров:

– привлечение  всех сторон, включенных в конфликтную  ситуацию;

– обсуждение повестки дня переговоров;

– принятие соглашения по процедурным вопросам;

– поочередное  слушание каждой стороны;

– вычленение интересов, проблем, предложений;

– раздельное слушание сторон ;

– расчленение  проблемы;

– подведение к первому предложению;

– выдвижение альтернатив;

– работа с  эмоциональной стороной конфликта, «вентиляция» чувств;

– поиск  подходов к соглашению, формулирование предложений;

– выработка  уступок.

3. Завершение  переговоров:

– выработка  соглашения, его проверка на реальность, принятие и подписание;

– принятие мер по предотвращению «послеконфликта».

На каждом из этапов при реализации указанных  направлений используются свои приемы, методы и техники. При этом менеджер, выполняющий функции медиатора, должен обладать рядом специальных  качеств, навыков и умений, психологической  устойчивостью, развитой коммуникативность, определенными характеристиками интеллекта, креативностью, специальными техническими навыками и опытом подобной работы.

Поскольку сами переговоры по поводу конфликтов –  явление, в основе которого лежит  общение в сложных условиях, то, кроме того, менеджеру необходимо владеть специальными знаниями и  умениями и в этой области. В самом  общем виде и в деталях формирование и развитие указанных свойств  возможно в рамках различных модификаций  социально-психологического тренинга, хорошо разработанного теоретически и  широко внедряемого в практику не только менеджмента, но и других профессий, связанных с человеческим фактором.

Овладение техниками  и технологиями деятельности менеджера  как медиатора осуществляется в  ходе специальных тренингов и  достаточно продолжительной практической работы с реальными конфликтами. Приведем некоторые рекомендации, регламентирующие поведение менеджера (посредника, медиатора) и конфликтующих сторон, которые обеспечивают конструктивность переговоров:

• Конфликтующие  стороны принимают менеджера  и доверяют ему ведение процесса, переговоров.

• Менеджер должен быть лицом нейтральным, не вовлеченным  в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон.

• Стороны  «терпят» присутствие менеджера, соблюдают  процедурные соглашения, учитывают  рекомендации при поиске подходов к  соглашению и выработке его конкретного  содержания.

• Менеджер подводит стороны к максимальному  раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений.

• В ходе переговоров менеджер собирает информацию, выясняет проблему. Стороны принимают  решение под его руководством.

• Менеджер помогает интегрировать информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения  интересов и возможных уступок.

Профессионально подготовленный менеджер способен «подняться»  над конфликтами и успешно  управлять ими. Владение арсеналом  современных разработок посреднической деятельности позволяет ему успешно  справляться с возникающими межличностными осложнениями, повышая тем самым  свой авторитет и достигая успеха. Отметим, что отдельные случаи конфликтных  отношений в организациях выходят  за пределы возможностей продуктивного  воздействия менеджеров и требуют  участия профессиональных посредников (медиаторов).

2.3 Личностные  и групповые особенности протекания  конфликтов 

В реальной практике управления конкретным конфликтом менеджер оказывается перед выбором  одной из принципиально возможных  стратегий: 1) подавления всего, что  не соответствует его интересам, борьбы; 2) ухода от конфликта; 3) выработки  соглашения; 4) продуктивного использования  результатов конфликта и др.

Кроме того, действия менеджера могут носить как активный, так и пассивный  характер, осуществляться как совместно  с другими людьми, так и индивидуально. Такие варианты возможны по отношению  к конфликтной ситуации в целом, но также названные стратегии реализуются каждой стороной, что соответствует известной классификации стилей (типов) поведения в конфликтах: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество. Данная классификация может быть применена для анализа деятельности менеджера в области управления конфликтами. На рис. 1 приводится типология стилей поведения менеджера в конфликтах во взаимной зависимости собственных интересов и интересов других участников этого взаимодействия.

Стиль поведения  менеджера в конфликте зависит  от того, насколько он хочет удовлетворить  собственные интересы, будучи либо активным, либо пассивным, и интересы другой стороны, действуя совместно  с ней либо действуя самостоятельно, индивидуально. Пассивная реакция  означает стремление уйти от конфликта, активная – попытки разрешить  его. То же относится к характеру  действий: стремление к совместным усилиям указывает на то, что конфликт будут разрешать, и, наоборот, индивидуальные устремления приводят к избеганию  либо решению проблемы в интересах  одной стороны.

Типология поведения  в конфликте не является раз и  навсегда заданной. Каждый может использовать весь арсенал стилей в зависимости  от ситуации. Кроме того, некоторые  стили могут применяться для  вполне конкретных типов конфликтов. Рассмотрим стили поведения менеджеров (избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество по следующей  схеме: а) случаи, когда целесообразно  применение стиля; б) использование  стиля в условиях предотвращения конфликтов; в) использование стиля  при разрешении возникшего конфликта.)