Причины конфликтов в организации

Избегание. Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, просто уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и  не сотрудничает ни с кем для решения  проблемы. Впрочем, для ухода от попыток  отстоять как собственные интересы, так и интересы другого человека, безусловно могут быть основания.

Случаи целесообразного  применения стиля

• менеджер ощущает высокую напряженность  в отношениях и чувствует необходимость  снижения накала;

• у самого менеджера много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные потери времени;

• менеджер считает, что исход малозначим и  не следует тратить на разрешение конфликта время и силы;

• менеджеру  необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию и т.д.);

• менеджер не находит в себе сил и ресурсов для решения данной проблемы;

• менеджер видит, что этот вопрос невозможно решить при его полномочиях, что это  может сделать лучше другая инстанция;

• менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.

Предотвращение  конфликтов

Менеджер  применяет тактику отхода на задний план: у окружающих создается впечатление, что он проявляет недостаточный  интерес к делу, но это могут  быть ложные представления о явном  и неявном поведении. Находясь в  тени, всегда можно незаметно наблюдать  и вовремя включиться в решение  проблемы. Доводя распоряжения до сведений сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать  их, являясь по существу лишь передаточным звеном: «Я им передал, а они...» или  «Они не выполнили, но я тут ни при чем». Таким образом менеджер избегает ответственности и включения в ситуацию разрешения конфликтов. Сосуществовать с конфликтной ситуацией ему помогает уход от ее разрешения.

Разрешение  возникшего конфликта

Менеджер прежде всего стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не раскрывать своих взглядов. Тем самым он обеспечивает себе безопасность. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим ...», «Я не слышал...», «Я в этом не специалист...», «Вам виднее...», «Это ваша проблема, вам ее и решать...» и т.д. В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы: «Я думаю, что это возможно ...» и т.д. Решение принципиальных вопросов затягивается: «Надо немного подождать ...».

Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет  подчиненным возможность проявить собственную активность. Зачастую он занимает двойственную позицию и  неожиданно может примкнуть к  побеждающей точке зрения. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной  ситуации, смена темы или перенос  внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой  разумеющимся способом. Если же этого  не произойдет, то остается возможность заняться им после более тщательной подготовки, получив выигрыш во времени.

Приспособление. Менеджер взаимодействует с другими, но при этом не пытается решать свои проблемы, уходя от собственных интересов. Подобное «жертвенное» отношение возможно в случае, когда решение проблемы является особо значимым для другого, для менеджера же не представляется таковым. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение, жалость к другому. Вместе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если менеджер не получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения) либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен.

Случаи целесообразного  применения стиля

• менеджер стремится сохранить отношения  с подчиненными;

• менеджер владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для другого;

• менеджер понимает, что правда не на его стороне; кроме того, у него недостаточно полномочий;

• менеджер считает, что возможно достичь положительного воспитательного эффекта, уступив  желаниям подчиненных;

• менеджер считает, что результат не значим.

Предотвращение  конфликтов

Возможно  в результате поддержания «равного»  отношения как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством, противоречий не возникает из-за того, что они не высказываются. Как правило, прежде чем высказаться, менеджер выслушивает другого.

Горизонтальные  и вертикальные отношения являются гармоничными, что достигается проявлением  интереса к неформальной стороне  жизни сотрудников, комплиментарностью. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух сплоченности и защищенности.

Это позволяет  избегать острых отношений. Возникающие  разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факты замалчиваются, раздаются обещания и извинения. Приспосабливающийся менеджер в  интересах предотвращения конфликтной  ситуации может отказаться от своей  точки зрения. Если необходимо проявить требовательность и настойчивость, отдать приказ менеджер данного стиля редко достигает желаемых результатов.

Вместе с  тем тактика приспособления может  быть и достаточно совершенной. При  этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчиненным столь  сложными и категоричными; кроме  того, отдельные ее аспекты приукрашиваются.

Разрешение  возникшего конфликта

Менеджер  применяет две типичные в этом случае тактики: забывчивость и «вентиляцию» чувств («выпуск пара»).

Конкуренция. Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим  путем. Его мало интересуют мнения других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием.

Случаи целесообразного  применения стиля

• менеджер обладает высоким авторитетом, и  его решение является лучшим;

• менеджер вынужден принимать решение в  ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;

• исход  ситуации чрезвычайно важен для  менеджера, и он стремится добиться своего;

• менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым  лучшим.

Предотвращение  конфликтов

Как правило, руководитель данного стиля предотвращает  конфликты путем четкого распределения  обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной  стороной является то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих  задач, осуществляется контроль за их выполнением. Вместе с тем не допускается возможность непонимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это.

Разрешение  возникшего конфликта

Менеджер  отвергает аргументы подчиненных  и навязывает им свою точку зрения: «Меня не интересует ход ваших  мыслей. Я знаю, что делать надо так... А вы...» и т.д. Такой стиль  подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Равных по статусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения. Подчиненные принижаются, их достоинства и заслуги умаляются. Иногда считается, что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги и оппоненты-подчиненные ставятся на место: «На вашем месте я бы этого не предложил...». В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые и отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению сотрудников и их увольнению.

Компромисс. Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает менеджера  до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой  обмен уступками, торг в интересах  достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством  компромисс является более поверхностным  подходом, он позволяет приходить  к общим решениям.

Случаи целесообразного  применения стиля

• менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;

• менеджер должен быстро договориться – это  эффективно и экономично;

• менеджеру  выгодно получить временное решение  проблемы;

• менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений  и предпочитает получить хотя бы минимальный  результат.

Предотвращение  конфликтов

Менеджер  этого стиля применяет такие  приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласий  с окружающими. Правила, в выработке  которых принимали участие сами сотрудники, безусловно работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношения между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный менеджер стремится побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведениям. Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнения окружающих и т.д. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию.

Разрешение  возникшего конфликта

Менеджер  данного стиля стремится достичь  снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер прибегает к разведению конфликтующих  сторон. Хотя это и позволяет ослабить напряженность, но является только временным  выходом, половинчатой мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряжения. Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет самих источников конфликта, поэтому подобный подход чреват возникновением новых конфликтов.

Сотрудничество. Менеджер активно участвует в  разрешении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с  другими людьми. Если работа при  разрешении конфликтов поднимается  на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных и  глубинных результатов: определение  источников неудовлетворенности, работа в зоне скрытой мотивации, достижение более прочных и долговременных соглашений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и продуктивные отношения.

Случаи целесообразного  применения стиля

• решение  данной острой проблемы важно для  дела, для каждой из участвующих  сторон;

• менеджер находится в тесных отношениях с  обеими сторонами, каждая из которых  имеет достаточно сильное влияние  в организации;

• есть время  для проработки напряженных отношений;

• оппоненты  высказывают желание достичь соглашения, при этом существуют возможности его достижения (наличие времени, совместимость высказываемых притязаний и т.д.);

• стороны  готовы выслушивать и обсуждать  собственные и взаимные интересы;

• конфликтующие  стороны имеют равные властные позиции.

Предотвращение  конфликтов

Сотрудничество  возможно, например на ранних стадиях возникновения противоречий, при выдвижении альтернативных предложений и пр. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, при выработке критериев оценки разногласий и путей достижения соглашения.

Разрешение  возникшего конфликта

Менеджер  не уходит от разногласий, а, наоборот, обнажает, «прорисовывает» их, выявляет интересы каждой стороны, а затем  показывает, что соглашение может  быть достигнуто на основе взаимной выгоды, взаимных уступок и договоренностей. Очень важна проверка на реалистичность высказываемых претензий и предлагаемых решений. Весьма положительно на достижении сотрудничества сказывается использование  таких технических приемов, как  «вентиляция» чувств, апелляция к  третьим лицам (специалистам в своих  областях, признанным авторитетам и  др.).

Следует отметить, что подход к деятельности менеджера  на основе типологии поведения в  конфликте не является единственно  возможным. Ранее указывалось на сложность связей и отношений, в  которые вступают конфликтующие  стороны и менеджер, участвующий  в разрешении споров. Поэтому обращение  к его интеллектуальным и поведенческим  ресурсам неизбежно.

Весьма полезными  в этом отношении являются исследования эффективности профессиональной деятельности и общения, в том числе в  конфликтных ситуациях, на основе типологии  стилей мышления. Изучаемые в рамках этого направления способы взаимного  влияния при общении вполне определенно  проявляются каждой конфликтующей  стороной и менеджером, в том числе  при их взаимодействии. Различают пять стилей мышления и, соответственно, поведения их обладателей: синтезатор, идеалист, прагматик, аналитик, реалист. Не вдаваясь в подробности характеристик каждого из стилей, вычленим лишь составляющие поведенческих реакций, оказывающие влияние на конфликты. Обратим внимание на тот факт, что в реальности менеджер, столкнувшись с конфликтом, не всегда может отнести его к тому или иному типу поведения, принятому в различных научных подходах. Он просто ощущает сопротивление, исходящее от конфликтующих людей, а может быть, из его личностных и природных особенностей.