- доминирующий
стиль штаб-квартиры и перенесение его
элементов на филиалы;
- приспособление
к условиям страны пребывания (доминируют
так называемые "домашние" подходы);
- сплав (происходит
своеобразный синтез различных управленческих
и культурных аспектов деятельности штаб-квартиры
и филиалов);
- универсализм
(устанавливается некий определенный
нейтральный стиль, принимаемый различными
культурами);
- комбинируемый
подход (сочетание всех перечисленных
выше подходов применительно к региональным
или глобальным условиям деятельности
международной фирмы).
Существует
значительное количество факторов,
отличающих управление человеческими
ресурсами в своей
стране ("домашний" вариант УЧР)
от международного УЧР. Специфика
управления коллективами,
в состав которых входят
иностранцы:
- культурные
факторы. Существующие культурные факторы
и этнические проблемы разных стран накладывают
отпечаток на действия персонала международных
фирм;
- экономические
факторы. различия в экономических системах
во многом определяют характер привлечения
и использования рабочей силы в зарубежных
операциях международных фирм;
- стиль
и практика управления. Различны взгляды
на стили управления в разных странах
могут привести к конфликтам между персоналом
штаб-квартиры и ее зарубежных филиалов.
С другой стороны, знание национальных
особенностей управления персоналом позволяет
руководству международной фирмы переносить
положительный опыт в другие страны;
- различия
рынков труда и факторы
трудовых затрат. Особенности структуры
рабочей силы и затрат на нее существуют
во всех странах. различия в трудовых затратах
могут стать источником постоянных конфликтов
или, наоборот, обеспечить международной
фирме преимущество в глобальном масштабе;
(безработица)
- проблемы
перемещения рабочей
силы. При перемещении рабочей силы
в другие страны перед людьми возникают
правовые, экономические, физические и
культурные барьеры. для их преодоления
международным фирмам приходится разрабатывать
собственные методики набора, ориентации
и стимулирования работников.
- факторы
отношений в промышленности. Отношения
в промышленности (особенно отношения
между рабочими, профсоюзами и предпринимателями)
имеют существенные различия в разных
странах и оказывают огромное влияние
на практику УЧР; Следует учитывать, что
позиции профсоюзов при обсуждении коллективных
договоров с зарубежными филиалами ТНК
ослаблены, т.к. ТНК используют структуру
механизмов подчиненности, международную
диверсификацию производства и угрозы
вывести предприятия за границу вместе
с рабочими местами. В то же время часто
условия работы на предприятиях ТНК превосходят
уровень, предусмотренный правилами местных
профсоюзов.
- национальная
ориентация. персонал филиалов или местных
отделений международной фирмы может
делать главный упор не на глобальные,
а на национальные интересы;
- факторы
контроля. Территориальная удаленность
и специфические черты зарубежной деятельности
затрудняют контроль над персоналом международной
фирмы.
Кроме
того, международное
УЧР характеризуется: более разнородными
функциями; высокой степенью вовлечения
менеджеров в повседневную жизнь персонала;
дифференцированным подходом к подготовке
менеджеров и более значительным влиянием
внешних факторов.
Усилия
и рабочее время "домашнего"
и международного
отделов УЧР распределяются по 8
видам деятельности:
- планирование
персонала;
- установление
заработной платы и системы стимулирования
персонала;
- ориентация
персонала;
- подготовка
и развитие персонала;
- трудовые
отношения;
- вопросы безопасности;
- кадровая
политика; создание возможностей для продвижения
персонала.
2.2.
Подходы к отбору
персонала.
Объективно
процесс отбора персонала для заграничных
операций должен сводиться к поиску наиболее
квалифицированных кандидатов для каждой
позиции. Однако, по данным исследователей,
наиболее существенное влияние на принятие
подобных решений оказывает позиция топ-менеджмента
международной фирмы по отношению к национальности
менеджеров в стране пребывания. существует
четыре основных подхода
к отбору персонала, которые используют
международные фирмы:
- ЭТНОЦЕНТРИЗМ
- управленческий персонал на все ключевые
позиции, как дома, так и за границей, подбирается
из числа "домашних" руководителей.
Этот подход используется в фирмах с высокой
централизацией управления;
Причины
выбора этноцентрической
политики найма:
- в принимающей
стране не хватает квалифицированных
специалистов, способных занять руководящие
посты (мнение руководства фирмы). Этот
аргумент чаще всего приводят в том случае,
когда компания имеет подразделения в
странах с более низким уровнем развития;
- этноцентризм
может рассматриваться как лучший способ
поддержания единой корпоративной культуры.
Такое обоснование обычно присутствует
в фирмах, где высоко ценится собственная
корпоративная культура;
- если компания
стремится создать ценность путем перенесения
базовых знаний в зарубежное подразделение,
как это делают фирмы - сторонники международной
стратегии, то она считает, что лучшим
способом добиться этого - перевести в
зарубежный филиал гражданина страны
базирования, у которого есть необходимые
знания. Очевидно, что такие действия не
принесут ожидаемого результата, поскольку
суть базовых знаний не просто сформулировать
и записать на бумаге. Такие знания не
всегда можно выразить словами, они приходят
вместе с опытом. Базовые знания приобретаются
путем практической работы отдельных
менеджеров, поэтому, если фирма желает
передать зарубежному подразделению свои
базовые знания, то она должна переводить
туда своих соответствующих менеджеров.
Этноцентризм
в настоящее время не
слишком популярен по
двум причинам:
- ограничивает
возможности карьеры для граждан принимающего
государства, что может привести к недовольству,
снижению производительности труда и
увеличению текучести кадров в этой группе.
Неудовольствие может усиливаться, когда
менеджеры-экспатрианты получают большую
заработную плату, чем граждане принимающей
страны;
- может привести
к "культурной близорукости", то есть
неспособности фирмы понять особенности
культуры принимающей страны, которые
требуют других подходов к маркетингу
и управлению. Адаптация менеджеров-экспатриантов
иногда требует длительного времени, на
протяжении которого они могут допустить
значительны ошибки.
- ПОЛИЦЕНТРИЗМ
- назначение на руководящие посты за границей
в стране пребывания представителей национальностей
этой страны. Этот подход основан на доверии
к местным руководителям и лучшем знании
ими местных рынков, людей и политики правительства
страны пребывания. Во многих случаях
полицентризм является реакцией на недостатки
этноцентризма.
Преимущества:
- фирма меньше
поддается культурной близорукости. Менеджеры
из принимающей страны вряд ли допустят
ошибки, связанные с непонимание культуры;
- дешевле внедрить,
что уменьшает затраты на создание ценности.
менеджеров-экспатриантов дорого содержать.
Недостатки:
- у граждан
принимающей страны ограничены возможности
приобретать опыт за пределами страны,
и они не могут подняться выше руководящих
должностей в собственном подразделении,
что может вызвать недовольство;
- разъединенность
менеджеров из страны головной компании
и принимающей страны. Языковые барьеры,
национальные особенности и целый спектр
культурных отличий могут изолировать
персонал корпоративной штаб-квартиры
от многих зарубежных подразделений. Отсутствие
перемещений менеджеров из страны базирования
в принимающую страну и наоборот может
углубить эту изоляцию и привести к слабой
интеграции между корпоративной штаб-квартирой
и зарубежным подразделением. В подобной
структуре сложно придерживаться координации
необходимой для передачи базовых знаний
или добиваться экономии за счет кривой
опыта и местонахождения. Поэтому для
фирм с мультирыночной стратегией этот
подход может оказаться эффективным, но
для других стратегий - нет.
- ГЕОЦЕНТРИЗМ
- согласно этому подходу, назначение на
ключевые посты определяется квалификацией
работника и не зависит от национальности,
культуры, окружения. При этом управление
персоналом, производство, маркетинг,
распределение ресурсов осуществляется
на глобальной основе.
Преимущества:
- фирма может
оптимально воспользоваться своими человеческими
ресурсами;
- предоставляется
возможность сформировать кадры служащих
международного уровня, которые, работая
в разных странах, везде чувствуют себя
как дома. Воспитание таких кадров может
быть решающим шагом к формированию мощной
объединительной корпоративной культуры
и неформальной сети управления, что необходимо
для транснациональной стратегии.
Такие фирмы лучше могут использовать
преимущества экономии за счет кривой
опыта и на местонахождении компании.
Многонациональный состав менеджеров
противодействует культурной близорукости
и лучше реагирует на местные особенности.
Возможности
могут ограничиваться
такими проблемами:
- правительства
многих стран требуют от подразделений
иностранных фирм нанимать на работу их
граждан. Для достижения этой цели они
пользуются законодательством об иммиграции,
при условии, что в принимающей стране
есть достаточно специалистов необходимой
квалификации. Многие государства требуют
большое количество документов от фирмы,
которая желает вместо местного гражданина
нанять иностранца. Эти формальности забирают
много времени и средств и часто оказываются
лишними;
- внедрение
геоцентризма дорого стоит. переведение
менеджеров из одной страны в другую требует
затрат на обучение и проживание. Компания
может еще требовать компенсационной
структуры для стандартизированной международной
оплаты по уровню более высокому, чем национальные
уровни многих стран. К тому же более высокий
уровень зарплаты, которую получают менеджеры,
часто бывающие за границей, может вызвать
недовольство среди работников фирмы.
- РЕГИОЦЕНТРИЗМ
- в рамках этого подхода предполагается,
что глобальные рынки должны управляться
регионально, и назначение на ключевые
посты определяется спецификой региона.
Подход применяется, когда товары фирмы
продаются по всему миру без изменений
и лишь маркетинг учитывает культурные
различия стран или регионов.
2.3.
Категории работников
для зарубежных операций.
В
практике международного УЧР выделяются
4 категории назначения
работников для зарубежных
операций по профессиональным
признакам:
- высшие руководители;
- функциональные
специалисты;
- специалисты
по кризисным ситуациям;
- оперативные
работники.
С
другой стороны по
признаку принадлежности
к стране размещения работники международных
фирм делятся на экспатриантов
и местных граждан.
Экспатриантами
в международном бизнесе принято считать
командированных работников, которые
покидают свою страну для длительной работы
за границей. Экспатрианты подразделяются
на граждан страны
происхождения (граждан страны, где
располагается "родительская" фирма
или ее штаб-квартира) и граждан
третьих стран (или всех других стран,
кроме родной и той, где размещается филиал).
Большая
часть управленческих должностей
в международной фирме занята местными
гражданами, а не экспатриантами. Это
обусловлено целым набором следующих
факторов:
- ограниченной
мобильностью экспатриантов. Вакантные
руководящие должности бывает трудно
заполнить из-за того,
что: многие люди не хотят уезжать из
привычных мест; экспатрианты обходятся
фирме дорого; имеются правовые барьеры
при использовании труда экспатриантов;
- местной
конкурентоспособностью. Местные управленческие
кадры могут лучше понимать местные условия,
чем кто-либо из другой страны.
- местным
имиджем. Управленческий персонал из
местных кадров может способствовать
увеличению сбыта и развитию большей сознательности
сотрудников;
- стимулами
для местного персонала. если на высшие
руководящие должности будут назначать
только экспатриантов, могут возникнуть
трудности при найме кадров;
- долгосрочными
целями. Как правило, экспатрианты могут
ориентироваться на более краткосрочные
цели, чем местные работники;
- отсутствием
необходимости в адаптации
персонала. Стоимость использования
местных работников гораздо ниже.
Несмотря
на то, что руководители-экспатрианты
составляют меньшинство в общем
числе руководителей международных
фирм, есть существенные причины
использования труда
экспатриантов: