Принципы формирования кадровых стратегий в МНК

• техническая компетенция. В развивающихся странах наблюдается дефицит кадров с технической подготовкой, поэтому использование экспатриантов, имеющих, как правило, высокую квалификацию предпочтительно при освоении новых товаров или методов производства;
• повышение квалификации руководящего персонала. Знакомство с опытом многих стран расширяет горизонты руководителя;
• контроль. Руководители и специалисты, переведенные из головной фирмы за границу, лучше местных работников владеют стратегией и тактикой международных компаний. И наоборот, люди из филиала, приглашенные в головную фирму, начинают лучше понимать цели и методы международной компании.

    После возвращение из командировки у экспатриантов  могут возникнуть проблемы, связанные с реадаптацией:

• проблемы финансового характера. Находясь за границей, экспатрианты получают различные финансовые льготы, которые по возвращении на родину утрачиваются;
• реадаптация к изменившимся условиям работы в своей компании. Многие сотрудники после возвращения обнаруживают, что за время их отсутствия изменились условия работы, коллеги значительно продвинулись по службе или сами они теперь имеют меньше самостоятельности, чем раньше;
• приспособление к жизни на родине. После успешного приспособления к жизни в чужой среде у экспатриантов и членов их семей могут возникать трудности по возвращении на родину в связи с понижением социального статуса и адаптации к другим аспектам жизни в своей среде.

    Кадры третьих стран в ряде случаев обладают лучшими техническими и личными навыками работы в новых условиях, чем экспатрианты, с одной стороны, и местные кадры - с другой. Граждане из третьих стран могут лучше экспатриантов знать язык и методы приспособления операций к местным условиям и гораздо лучше местных работников владеть техническими и управленческими методами работы в международной компании. 

2.4. Формы формирования персонала и опыт труда на международных фирмах.

    В системе УЧР международной фирмы  подсистема стимулирования занимает важное место. существуют различные проблемы определения факторов мотивации, культурных традиций, страновых особенностей, оптимальных уровней оплаты труда и т.д.

    В основе подсистемы стимулирования лежат следующие принципы:

• системность;
• адаптивность;
• комплексность;
• результативность;
• учет национальных особенностей.

    Политика  международной фирмы в сфере  УЧР во многом опирается на универсальный  подход к управлению персоналом в развитых странах.

    Формы стимулирования персонала международной фирмы делятся на четыре группы:

1. Основное материальной вознаграждение рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. оклад составляет, как правило, от 40 до 70% общего размера вознаграждения работника международной фирмы. Второй уровень - надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение (для торговых работников фирмы) - составляет в сумме до 60% общих выплат. И наконец, участие в прибылях и опционы представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы и в основном для руководящих работников.
2. Компенсации - специфический набор инструментов стимулирования работников в международной фирме (особенно при заграничных назначениях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в "домашней" среде от международной. Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а также предоставляет социальные выплаты и льготы (по обучению детей, проведению праздников, отпусков и т.д.).
3. Нематериальное стимулирование труда представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодарность, награды, публичные поощрения, новая работа, досрочное продвижение, почетные награды), а также игры, конкурсы, программы общего и специального обучения.
4. Смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию им компенсациям. Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы, служебная машина, отдых за счет фирмы, развлекательные поездки) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и увеличение продолжительности их активной работы в будущем.

    Практика  оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабах. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов:

• средства, вложенные в бизнес;
• спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе;
• стоимость жизни;
• законодательство страны;
• особенности отношений "наниматель - работник - профсоюзы".

    Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь зависит от: обычаев, налогов и требований правительства. Международные фирмы устанавливают часто более высокую заработную плату, чем местные компании, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу с действующих предприятий.

    Дополнительные  блага в каждой стране могут быть своими, поэтому кроме основной оплаты работнику предоставляется специальный набор благ. Эти блага могут относиться к материальному, нематериальному или смешанному стимулированию.

    Гарантированная занятость может восприниматься в некоторых странах как благо. Часто рабочих вообще невозможно или слишком дорого увольнять. Поэтому международные фирмы рассматривают гарантию занятости как дополнительный стимул для местных работников.

    Международная фирма или отдельные ее работники  могут нести ответственность за производственный травматизм и нанесение ущерба. Размер и распределение расходов на страхование и технику безопасности в странах могут быть разными. Однако при осуществлении заграничных операций фирмы включают эти расходы в программу компенсаций.

    Относительные затраты на рабочую силу постоянно меняются, поэтому международные фирмы должны учитывать следующие факторы:

• изменения в уровне производительности;
• изменения в тарифах оплаты труда;
• перевод тарифов в иностранную валюту.

    В большинстве случаев международные  фирмы используют один из следующих компенсационных подходов:

• "домашняя" шкала компенсации плюс надбавки, дифференцированные для каждого филиала. Эта система создает надежную базу для расчета размера оплаты менеджеров в стране пребывания штаб-квартиры;
• шкала компенсации, привязанная к гражданству работника. Система используется преимущественно для менеджеров из развивающихся стран. Международные фирмы должны осторожно применять данный подход, так как он создает напряженность в среде служащих;
• глобальная шкала компенсации. Эта система предусматривает установление равного вознаграждения за одинаковую работу независимо от гражданства. Реализация данного подхода наиболее сложна, но зато, как показывает практика международных фирм, обеспечивает наилучшие результаты.

    Местным работникам в стране пребывания международной фирмы устанавливают размер вознаграждения в соответствии с типичным местным уровнем. При этом возникают проблемы неудовлетворенности работников. Например, международные фирмы, имеющие филиалы в СНГ устанавливают размер вознаграждения менеджерам из Европы и США на 30-40% выше, чем принято в этих странах, оплата же рядовых работников из стран СНГ ниже на 40-60% чем в развитых странах, но соответствует уровню оплаты в странах СНГ.

    При определении вознаграждения командированного за границу сотрудника возникают следующие вопросы:

• какой оклад и в какой валюте ему предложить;
• трудовое законодательство какой страны будет действовать в таких случаях;
• какие дополнительные льготы будут распространяться на него.

    Фирма решает эти вопросы, исходя из конкретной страны, характеристики должности и личности командируемого.

    Для большинства людей, выезжающих за границу, стоимость жизни возрастает. Жизнь за границей, как правило, обходится дороже из-за того, что привычки людей меняются медленно и люди часто не знают, где и как делать покупки. В зависимости от длительности пребывания сотрудника за рубежом поправки на стоимость товаров и услуг могут снижаться.

    Международные фирмы вычисляют размер индексации стоимости жизни, используя один из следующих вариантов:

• увеличивают компенсацию, если стоимость жизни за границей выше;
• не уменьшают компенсацию, если стоимость жизни за границей ниже;
• устраняют дифференциацию оплаты труда, когда менеджер возвращается домой.

    Существует  также проблема должностного статуса. Перевод за границу представляется более привлекательным, если сотрудник рассматривает его как повышение. Обычно зарубежное назначение влечет за собой более высокую оплату труда. Поэтому экспатрианты сравнивают свою оплату с соответствующей оплатой труда других руководителей в своей стране и за рубежом.

    Жалованье экспатрианту, как правило, выплачивается в местной валюте и частично в валюте базирования фирмы. Выбор валюты и установление доли выплат в той или иной валюте зависит от системы налогообложения, контроля за использованием средств и курса валют.

    Для работы в отдаленных районах международные  фирмы предусматривают специальные  льготы своим сотрудникам, включающие материальные, нематериальные и смешанные  стимулы. Для экспатриантов наиболее популярны два варианта политики вознаграждения: "как дома" или "как в гостях".

    При политике "как дома" размер и структура вознаграждения экспатрианта соответствует аналогичным показателям в родной стране. После установления базового вознаграждения рассматриваются дополнительные надбавки за разницу в стоимости жизни. Такой подход используют в основном для краткосрочных командировок.

    При системе оплаты "как в гостях" вознаграждение экспатрианта привязывается к структуре и уровню оплаты жилья в стране пребывания. Поправки на стоимость жизни, обучение, аренду жилья тоже учитываются, но играют вспомогательную роль при определении общего размера вознаграждения.

    Практика  международного бизнеса показывает, что универсальной системы, пригодной  для любого типа работника и любой  страны, не существует. 
 
 

     Заключение 

     Повышение авторитета и престижности государственной  службы, создание надлежащих экономических  и социально-правовых условий, пресекающих  такие раздражающие общество явления, как коррупция, взяточничество, приток «случайных» людей в региональный аппарат власти, автоматически выталкивающих оттуда достойных специалистов, приобретает особую значимость. В ходу протекционизм, местничество, слухи, инновационная боязнь, самореклама и порой узурпация власти. Ставка на интеллект, компетентность и профессионализм чиновников – один из главных путей совершенствования государственного регионального управления в условиях происходящей трансформации общественного строя в России.

     Государственное управление, существующее тысячелетия, не является стереотипной, инертной системой имеющей абсолютные аналоги, – оно постоянно претерпевает радикальные изменения и находится сегодня в стадии становления, апробирования его различных моделей. Суть рассматриваемой проблемы состоит в совершенствовании государственного управления в регионах на основе профессионализма и совершенствования кадров, использования ими средств автоматизации управленческих процессов и внедрения усовершенствованного информационного обеспечения, что связано с переходом от рутинных социальных технологий к качественно новым информационным технологиям, играющим важнейшую роль в поддержке принятия управленческих решений.