Принципы формирования кадровых стратегий в МНК

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

(РГТЭУ)

 

 

 

Факультет управления

Кафедра менеджмента торговой организации

Контрольная работа по курсу «Международный менеджмент»

Тема: «Принципы формирования кадровых стратегий в МНК.»

 

Выполнил (а):

Студентка 4 курса

Факультета Управления

41группы

заочной формы обучения

Шишканова М.Н.

Проверил:

Доцент кафедры Иванов Г.В.

 

Москва 2012

 

 

 

План

Введение…………………………………………………………………………….......3

Глава 1. Кадровая политика и стратегии в  организации……………………………5

     1.1. Принципы  формирования кадровой стратегии  в компании……………….5

     1.2. Кадровая  политика  в  международном  бизнесе …………………………...9

      1.3. Разработка  кадровой стратегии, ее основные    задачи.     Процедуры набора персонала и критерии его отбора…………………………………………..14

Глава 2. Принципы формирования кадровых стратегий  в   МНК………………...25

     2.1. Специфика управления многонациональными коллективами……………..25

      2.2. Стратегия и принципы формирования руководящего состава в зарубежных подразделениях МНК. Комплектование штата зарубежного подразделения МНК……………………………………………………………………………………31

Заключение…………………………………………………………………………….33

Список  использованной литературы………………………………………………34 
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

 

 

 

 

Введение.           

^{Кадровая  стратегия (стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом,  конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.}

  

           ^{Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.  Для современного уровня развития всемирного хозяйства характерна интернационализация} экономики, причем в значительной мере на микроуровне, то есть на уровне предприятий. Расширяются объемы зарубежных операций фирм, и прежде всего их прямые зарубежные инвестиции. В конце 90-х годов в мире действовало более 42 тыс. многонациональных предприятий, имеющих около 300 тыс. подразделений в большинстве стран мира.           

Справедливым, по моему мнению, будет следующее обобщающее определение: многонациональные компании – это компании, которые осуществляют международный бизнес, размещая свои подразделения в различных странах мира с целью наилучшего обслуживания рынков, повышения эффективности и конкурентоспособности и эффективного доступа к ресурсам и факторам производства, снижения рисков.

Снижение  затрат достигается по мере расширения производства («эффект масштаба»), накопления опыта и выгодного размещения. МНК через  свои зарубежные предприятия получает возможность доступа к дополнительным (возможно, более дешевым) сырьевым, трудовым, финансовым и информационным ресурсам зарубежных стран. Наряду  с термином «многонациональный» в научной, специальной и деловой литературе используется и целый  ряд сходных понятий, например, «транснациональные», «глобальные», «международные». Термин «транснациональная корпорация» (ТНК) в течение десятилетий использовали применительно к фирмам, ведущим бизнес более чем в одной стране. В последнее время ряд ученых стали использовать его в отношении компаний, реализующих соответствующие стратегии, которые можно охарактеризовать и как глобальные, и как многонациональные, то есть в отношении компаний, стремящихся к достижению эффекта масштаба за счет глобальной интеграции и в то же время высокочувствительных к разнонациональной внешней среде. Следует также уточнить, что ранее термин «транснациональная компания» иногда использовался в отношении фирмы, образовавшейся в результате слияния двух компаний примерно одинакового размера, однако представляющих различные страны.      

Итак, термин «МНК» можно считать общеприменимым к компаниям, ведущим международный  бизнес, независимо от их конкретных стратегий и национальной принадлежности капитала.      

Таким образом, чтобы раскрыть тему данной контрольной работы, мне необходимо показать, как развиваются, формируются  кадровые стратегии в МНК.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Кадровая политика и стратегии в  организации.

1.1. Принципы формирования кадровой стратегии в компании.     

Одной из ключевых задач, которая стоит  перед директором по персоналу, или  тем лицом в компании, которое  отвечает за кадровую функцию –  это выработка стратегии развития человеческих ресурсов.

Прежде  всего, необходимо отметить тот факт, что персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес-среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если мы рассматриваем персонал как человеческий капитал, то не просто переводим расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматриваем комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.

Итак, кадровая стратегия - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации. 

Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

• внешней и внутренней средой функционирования организации;
• типом стратегии организации, принятой ее руководством;
• уровнем планирования;
• открытостью (закрытостью) кадровой политики; компетенцией персонала.

 

     

Анализ  внешней среды  состоит из двух частей:

1. Анализ  макроокружения (состояние экономики  и общая тенденция на рынке  труда, правовое регулирование в  сфере труда, политические процессы и т.п.);

2. Анализ  непосредственного окружения (локальный  рынок труда, кадровая политика конкурентов  и др.).   

Анализ  внутренней среды выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации.

Существуют  следующие типы стратегии организации:

предпринимательская стратегия;

стратегия динамического  роста;

стратегия прибыльности;

ликвидационная стратегия;

стратегия круговорота.

Соответствующие кадровые мероприятия по данным стратегиям зависят от открытости или закрытости кадровой политики.

Для предпринимательского типа стратегии, открытости кадровой политики и долгосрочного (стратегического) уровня планирования кадровые мероприятия включают:

- привлечение  молодых перспективных профессионалов;

- активную  информацию об организации;

- формирование  требований к кандидатам.      

Для тех же условий, но при закрытой кадровой политике в качестве кадровых мероприятий предусматривается создание собственных фирменных институтов и курсов подготовки персонала.     

На  сегодняшний день в работе с кадрами  наступил новый период, характеризующийся  возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации.

Стратегия кадрового менеджмента - одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации.

Практика  разработки кадровой стратегии предприятия  такова:

• как  только продуктовая - маркетинговая  стратегия компании будет утверждена, возможна разработка стратегии в области персонала и других ресурсов;
• корпоративные цели и политика компании, являются истоком для продуктовой –  маркетинговой стратегии, которая, в свою очередь, приводит к разработке других ключевых стратегий, включая кадровую стратегию;
• каждая стратегия ведет за собой целый  ряд долгосрочных/среднесрочных  планов, которые проходят через этапы  контроля и пересмотра;
• результатом  пересмотра становятся данные, передаваемые на первые уровни процесса планирования.

 

     Примером  стратегических целей в системе  стратегического управления персоналом могут служить:

1. Обеспечение  потребности организации в персонале  на ближайшие 5 лет (как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала).
2. Регулирование  уровня оплаты труда, достаточного для  подбора, удержания и мотивации  персонала на всех организационных  уровнях.
3. Постановка высокого приоритета в развитии лидерства  на ключевых должностях.
4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации  кадров.
5. Развитие эффективных систем коммуникации между  управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
6. Создание механизмов борьбы с последствиями  психологического восприятия перемен. Такие стратегические задачи можно измерить только в качественном отношении. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа всех факторов и определения наиболее перспективного варианта.

 

     Таким образом, необходимо отметить, что именно при разработке кадровой стратегии  необходимо очень точно оценивать  как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.  Отражением кадровой стратегии компании является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры компании. При постановке регулярного менеджмента и при проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал.

При проведении кадрового аудита, рассмотрение и  анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между  определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки реализации стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениями затрат на персонал.      

Также отражением кадровой стратегии и  политики являются правила и процедуры компании.

Правила и процедуры компании с одной  стороны определяют рамки требований компании к сотрудникам, с другой же стороны являются отражением выработанной кадровой стратегии компании.

Рассматривая  все процессы, входящие в функцию  управления персоналом вольно или невольно мы приходим к выводу о том, что  все они являются исключительно  системными, т.е. базирующимися на стратегии  развития компании и, соответственно, и являющимися отражением кадровой политики.   
 

1.2. Кадровая политика  в международном  бизнесе и комплектование штата зарубежного филиала.

Каждая  международная организация имеет  свои программы и методы обучения местного персонала в принимающих  странах для работы в своих  филиалах за рубежом. В зависимости от специализации международной компании эти программы и методы сводятся к следующему:

обучение на рабочем месте в процессе работы:

обучающийся специалист работает в паре с опытным менеджером международной компании, чтобы освоить стиль менеджмента в условиях функционирования предприятия в своей стране;

 обучение за границей: местные специалисты зарубежного филиала международной компании командируются на обучение  в страну головной компании  или в принимающие государства,  где расположены другие зарубежные филиалы международной компании;

обучение в центрах менеджмента: 

некоторые компании субсидируют учебные заведения для подготовки своих менеджеров по полной программе МВА - Магистр делового  администрирования;

           обучение  по своим программам.

международные компании организуют обучение на своих курсах по своим программам. В корпорации «ИБМ», например, на подготовку специалиста по маркетингу или инженера по гарантийному обслуживанию электронно-вычислительных систем по программам корпорации уходит около года. Кроме того, на «ИБМ» принято постоянное повышение квалификации сотрудников также по программам корпорации. На повышение квалификации отводится 5% рабочего времени, а местные специалисты по сбыту в зарубежных филиалах корпорации в связи с постоянным расширением ассортимента продукции и ее модернизацией проходят повышение квалификации в течение одного месяца в году;