Принципы формирования кадровых стратегий в МНК

- Многонациональный  коллектив дочерних офисов глобальной  некоммерческой организации. Если целью такой организации является просвещение или распространение культуры страны, где основана организация, состав персонала будет, скорее всего, большей частью состоять из приезжих специалистов и деятелей культуры и меньшей частью из местных сотрудников, которые занимают вспомогательные должности. Итак, специфика состава коллектива в том, что в его структуре большинство приезжих специалистов, деятелей культуры и руководителей, меньшинство местных специалистов. (Пример, московский офис испанской организации Институт Сервантеса).    

Дополнительные возможности многонационального коллектива можно разделить на семь основных групп. Они включают в себя:     

1. возможности, связанные с формированием  базы знаний коллектива и организации;     

2. возможности, связанные с комбинацией  знаний для решения задач (большее  количество альтернативных комбинаций  знаний для решения задач, расширение  выбора потенциально применимых знаний);    

3. возможности, связанные с получением  знаний (увеличение источников получения  новых знаний, расширение возможностей  фильтрации и акцентирования  информации);     

4. возможности, связанные с созданием  знаний (расширение творческих возможностей коллектива за счет объединения различных позиций, за счет обмена идеями; получение нестандартных решений);     

5. возможности, связанные с обменом  знаниями (увеличение потоков информации, увеличение количества тем обмена  знаниями, взаимное обогащение при обмене знаниями, полученными в разных культурах, получение уникального опыта межкультурной коммуникации);     

6. возможности, связанные с применением  знаний (расширение альтернативных  методов и способов применения  знаний);     

7. возможности, связанные с хранением, распределением знаний в организации (появление дополнительных специализаций, хранение большего количества знаний в коллективе, дополнительные возможности хранения уникальных знаний).      

Однако существуют и определенные риски (негативные особенности), связанные с многонациональностью (четвертая основная особенность социальной технологии управления знаниями состоит в необходимости их учета и управления ими). Риски включают в себя: дополнительные ошибки, связанные с недостаточным знанием языка, неадекватным применением знаний, недостатком знаний иностранных специалистов о новой деятельности; дополнительные конфликты, связанные с несоответствием ожиданий и знаний иностранного сотрудника с ожиданиями и знаниями организации и коллектива, с несовпадением ценностей иностранных и местных сотрудников и т.д.

2) Динамика развития  многонационального  коллектива в организации.

Модель развития многонационального коллектива соединяет в себе знания двух областей: внутренней динамики развития рабочей группы и последовательности прохождения стадий культурной адаптации. Обобщение этих моделей позволяет дать картину совмещения этапов данных моделей (см. табл. 3). 

 

Таблица 3. Совмещение этапов моделей  развития коллектива и культурной адаптации  его членов. 

Этапы развития отношений в коллективе на   Этапы культурной адаптации сотрудника   основе совместной деятельности             1. Подготовительный этап 1. Подготовительный этап 2. Этап формирования коллектива 2. Отрицание культурных различий 3. Этап «притирки», начала совместной 3. Защита, деятельности 4. Умаление культурных различий 4. Этап нормализации 5. Признание культурных различий,     6. Адаптация 5. Этап функционирования (этап достижения 7. Интеграция максимальной эффективности)     6. Этап расформирования коллектива или выхода 8. Реадаптация в своей культурной среде из коллектива одного\нескольких сотрудников

 

  
     

Данное соединение моделей полезно  в том случае, если момент включения  иностранного сотрудника в коллектив  совпадает с моментом его приезда в страну (временной или постоянной эмиграции) .     

Для местного специалиста адаптация  в коллективе проходит намного легче  и незаметнее, однако прохождение  этапов, указанных в правой части  таблицы, является обязательным и для местных специалистов. В реальных условиях чаще складывается ситуация включения одного\нескольких специалистов в уже работающий коллектив, а не создание многонационального коллектива с нуля: этапы, которые проходят разные сотрудники, могут не совпадать, особенно если новичок включается в сплоченный коллектив. Поэтому часто происходит наложение этапов, что влечет за собой дополнительные сложности управления коллективом.    

В зависимости от этапа развития коллектива и его частей определяются актуальные и своевременные методы и процедуры управления коллективом. Благодаря знанию последовательности этапов руководитель может не только определять эффективные методы управления на определенный момент времени, но и понимать происходящие в коллективе изменения, а также планировать программы и методы управления для последующих этапов развития коллектива.    

3) Этическая  основа  управления  многонациональным  коллективом.      В современной литературе, посвященной управлению знаниями, мало освещается этическая сторона работы со знаниями, однако, при управлении многонациональным коллективом очевидна необходимость акцента на этичность социальной технологии управления знаниями. Наблюдения показывают, что и на практике многонациональные организации нередко пренебрегают или умаляют значение этической стороны управления (это замечание касается российских офисов интернациональных компаний). Именно этическая основа объединяет статический и динамический аспекты в единую систему.    

Этический аспект тесно связан с  балансом различных оценочных позиций в организации, так как ментальные модели этического поведения у сотрудников разных национальностей могут различаться, тем более может различаться понимание этического управления у разных сотрудников, у коллектива, у организации в целом.

2.2. Стратегия и принципы формирования руководящего состава в зарубежных подразделениях МНК. Комплектование штата зарубежного подразделения МНК.    

Учитывая наличие нескольких оценочных  позиций и многообразие взаимных оценок, можно выделить следующие  этические принципы управления знаниями в многонациональном коллективе:    

- Принцип открытого информирования. Внедрению технологии должно  предшествовать информирование  коллектива и каждого сотрудника  о данной работе с учетом  перечисленных выше различных  оценочных позиций. Например, в случае несогласия сотрудников делиться знаниями со своими коллегами следует объяснить преимущества открытого обмена знаниями и пользу, которую сотрудник получит от этого. Не стоит проводить социальные эксперименты и внедрять методы управления без согласия коллектива и каждого его члена. Возможно, коллектив сам может помочь разработке приемлемого варианта социальной технологии управления знаниями или адаптировать уже разработанный ее вариант к условиям работы коллектива.    

- Принцип дифференцированного подхода. Следует помнить о том, что социальные методы должны внедряться дифференцированно, должны быть адаптированы к особенностям представителя той или иной культуры, должны корректироваться в соответствии с особенностями конкретной культуры. От руководителя многонационального коллектива требуется межкультурная чуткость и внимательность при внедрении разработанного варианта социальной технологии управления знаниями.     

- Принцип учета конкретной комбинации  культур. Социальная технология управления знаниями должна учитывать комбинацию культур в коллективе. Конкретные методы должны разрабатываться с учетом межкультурных отношений между конкретными представленными культурами. Этот принцип подчеркивает, что в многонациональной организации взаимодействуют не только люди, но и культуры, и именно социальная технология управления знаниями призвана формировать метакультуру организации.     

- Принцип приоритета правил  страны пребывания. При внедрении  социальных методов и вообще  при управлении многонациональным коллективом должен быть установлен приоритет правил и ценностей страны пребывания. Это вовсе не означает игнорирование ценностей других культур, но устанавливает определенный стержень всей структуры управления многонациональным коллективом.     

Обобщая рассмотренные особенности, подчеркнем, что эффективное управление многонациональным коллективом  организации должно учитывать его  специфику, а именно, статический  и динамический аспекты системы  коллектива, а также этические  особенности управления таким коллективом. Можно предположить, что именно социальная технология управления знаниями помогает их учесть, акцентировать внимание на возможностях и нивелировать недостатки.⁸      

В целом стоит отметить, что постановка проблемы поиска и разработки стратегии управления многонациональным персоналом порождает целый ряд взаимосвязанных вопросов и актуальных задач в сфере управления человеческими ресурсами организаций, причем очевидной становится необходимость интегрирования различных научных подходов к изучению и исследованию управления знаниями многонационального персонала, а также поддержка проведения эмпирических исследований в этой области со стороны многонациональных организаций.  
  
 Заключение.      

В заключение своей работы, мне  бы хотелось еще раз отметить, что кадровая стратегия - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Многонациональная компания (МНК) является одной из наиболее сложных форм организации международного бизнеса. Такая компания использует международный подход в поиске заграничных  рынков и при размещении производства, а также комплексную глобальную философию бизнеса, предусматривающую хозяйственную деятельность как внутри страны происхождения, так и за ее пределами. Организация, формы и структурные особенности различных МНК могут быть достаточно разнообразными.

Эффективные кадровые стратегии в таких компаниях  достаточно не просто сформировать, здесь  важно все четко продумать, учитывая схемы и принципы работы таких  компаний. 

Основными  принципами организации МНК будут  выступать:

- корпоративная  целостность, основанная на принципе акционерного участия;

- ориентация  на достижение единых для компаний  МНК стратегических  целей и  решение общих стратегических  задач;

- наличие  единой  управленческой вертикали  (с  различной  степенью  жесткости)  и  единого  центра контроля в виде холдинговой компании, банка либо группы взаимосвязанных компаний;

 
Список  использованной литературы. 

Основная литература

1. Белоусов А.С. Международный менеджмент.: 2-е изд. – М: Экономистъ, 2007. – 332 с.
2. Кузьмина Т.И. Международный менеджмент. Управление в международных компаниях: Учебник. – М.: ИД ФБК – ПРЕСС, 2004. – 240 с.
3. Халевинская Е.Д. Мировая экономика и международные экономические отношения: Учебник /Е.Д. Халевинская. – М.: Экономистъ, 2004.– 303 с.
4. Алишев  А.М. Кадровый менеджмент –  М.:ЭКСМО, 2005
5. Архипова  Н.И. Управление персоналом организации – М.: ИНФРА-М, 2003
6. Басманова  Т.Е. Управление персоналом -  М.: ЮНИТИ, 2005
7. Весилов  А.Е. Международный менеджмент  – Спб.: ЮНОНА, 2006
8. Даринова  Ю.М. Международный менеджмент  – М: ИНФРА-М, 2003
9. Зеничук  А. С. Международный менеджмент  – Спб. : КОСМО, 2000