Принципы и методы управления организацией

     6)Управление  на основе выделения различных  школ.

В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут  быть перечислены в следующем  порядке:

        -  девять тысяч до н.э. – конец 17 вв.

Характеризуется накоплением знаний, включает переход  от присваивающего хозяйства к производству, наличие государственного аппарата. В это время Сократ впервые  сформулировал основу управления.

        - Школа научного управления ( 1885-1920 гг) Тейлор, Эмерсон, Гантт, Форд, Файоль, Муни, Вебер. Как исследования, так и практика уделялось вопросам эффективности труда на основе анализа, содержания в целом и элементов на уровне производства. В этот период разработаны научные принципы организации труда, обеспечена рационализация трудовых операций, нормирование труда ( уровень производства), разделение труда управления, разделение ответственности за результаты труда между рабочими и менеджерами, исследование мотивации работников.

       - Административная школа в управлении ( 1920- 1950 гг.)  Файоль, Муни, Урвик, Дейвис, Вебер, Бернанд. Внимание данной школы привлекли общественные функции управления, определение общей характеристики закономерности развития организации. Проблемы решаемые в данной школе: принципы и функции менеджмента, всех уровней, построение организации (управление персоналом), исследование процесса, власть и ответственность, справедливость оплаты труда. Фаоль выделил четырнадцать функций управления: 1. Разделение труда; 2. Власть и ответственность; 3. Дисциплина; 4.единство распорядителя ( единоначалия); 5. Единство руководства; 6. Подчинение частных интересов общим; 7. Вознаграждение по труду; 8. Централизация и децентрализация; 9. Иерархия руководства; 10. Порядок; 11. Справедливость; 12. Постоянный состав персонала; 13. Инициатива; 14. Корпоративность ( единение персонала).

        - Школа психологии и человеческих  отношений ( 1930 – 1950 гг.) Мейо, Бернард,  Саймон, Арнофор. Проблемы исследований: социальная ответственность руководства перед работниками, индивидуальная психология, консультации с работниками, совершенствование труда в самой системе управления, стимулирование инициативы у работников в целях организации, обеспечение единства целей всех членов коллектива.

     Принципы  менеджмента – это общие закономерности, в рамках которых реализуются  связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления. Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении.

     При сочетании особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации — это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, — дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

     Здесь мы рассмотрим вопрос об относительном  объеме полномочий, делегируемых различным  элементам организационной структуры. Руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Эти требования носят, однако, самый общий характер и существуют множество различных способов делегирования полномочий в зависимости от того, какое конкретное решение необходимо принять.

     Организации, в которых руководство высшего  звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

     На  практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Понять, насколько данная организация централизована в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики.

     1. Количество решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех  решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

     2. Важность решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях. В децентрализованной  организации руководители среднего  и нижнего звена могут принимать  решения, связанные с затратами  значительных материальных и  трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

     3. Последствия решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях. Если  руководители нижнего и среднего  звена могут принимать решения,  затрагивающие более чем одну  функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

     4. Качество и частота контроля  за работой подчиненных. В сильно  децентрализованной организации  руководство высшего звена редко  проверяет повседневные решения  подчиненных ему руководителей,  исходя из предположения, что  все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

     В рамках одной и той же организации  одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже; руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

     Согласно  результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли  отличаются наиболее высокой степенью децентрализации — это транспорт, химическая, электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.

     У децентрализованных структур сегодня  много сторонников. Частично это  объясняется тем, что в них  заложена мысль о том, что людям  изначально присуща способность  успешно справляться с поставленными  задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П.Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

     Очевидно, что многие руководители согласны с  этим выводом. Большинство крупных  американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества.

     Преимущества  централизации.

     1. Централизация улучшает контроль  и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

     2. Сильное централизованное управление  позволяет избежать ситуации, при  которой одни отделы организации  растут и развиваются за счет других или организации в целом.

     3. Централизованное управление позволяет  более экономно и легко использовать  опыт и знания персонала центрально-административного  органа. Преимущества децентрализации.

     1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

     2. Децентрализация дает право принимать  решения тому руководителю, который  ближе всего стоит к возникшей  проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

     3. Децентрализация стимулирует инициативу  и позволяет личности отождествить  себя с организацией. При децентрализованном  подходе самое крупное подразделение  организации кажется его руководителю  совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

     4. Децентрализация помогает подготовке  молодого руководителя к более  высоким должностям, предоставляя  ему возможность принимать важные  решения в самом начале его  карьеры. Это обеспечивает приток  в организацию талантливых руководителей.  При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

     Количественные  показатели, используемые для установления внутреннего состояния объекта, через который исследуется экономическое  явление, в менеджменте соприкасаются с совокупностью внутренних стимулов человека или группы людей к деятельности. Состояние объекта определяет вероятность достижения целей всей организации при наличии учитываемых факторов внешней среды. В этой связи отдельно рассмотрим вопрос о мотивации деятельности в менеджменте.

     При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они так же хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.