Принципы менеджмента качества

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Содержание.

1. Введение.
2. Принцип менеджмента качества.
3. Принцип первый - ориентация на потребителя.
4. Принцип второй - лидерство руководителя.
5. Принцип третий - вовлечение персонала.
6. Принцип четвертый - процессный подход.
7. Принцип пятый - системный подход к менеджменту.
8. Принцип шестой - постоянное улучшение.
9. Принцип седьмой - принятие решений, основанных на фактах.
10. Принцип восьмой - взаимовыгодные отношения с поставщиками.
11. Заключение.
12. Список литературы.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение.

    Для успешного  руководства организацией и ее функционирования необходимо внедрение и поддержание  в рабочем состоянии системы  менеджмента качества, разработанной  для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон. Управление организацией включает менеджмент качества наряду с другими  аспектами менеджмента.

    Принципы менеджмента качества.

    Дадим основные определения.

    Система — совокупность взаимосвязанных  и взаимодействующих элементов.

    Система менеджмента - система для разработки политики и целей управления и достижения этих целей.

    Система менеджмента качества — система  менеджмента для руководства  и управления организацией применительно  к качеству.

    Другими словами, система менеджмента качества - совокупность взаимосвязанных и  взаимодействующих элементов для  разработки политики и целей организации и достижения этих целей для руководства и управления организацией применительно к качеству.

    Политика  в области качества — общие  намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством.

    Руководство по качеству - документ, определяющий систему  менеджмента качества организации (или - документ, определяющий совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих  элементов скоординированной деятельности по руководству и управлению организацией для разработки политики и целей  и достижения этих целей применительно  к качеству).

    Верификация - подтверждение на основе представления  объективных свидетельств того, что  установленные требования были выполнены.

    Валидация - подтверждение на основе представления  объективных свидетельств того, что  требования, предназначенные для  конкретного использования или  применения, выполнены.

    Аудит (проверка) - систематический, независимый  и документированный процесс  получения свидетельств аудита (проверки) и объективного их оценивания с целью  установления степени выполнения согласованных  критериев аудита (проверки).

    Когда речь заходит об управлении качеством, обычно упоминают одну из двух систем: всеобщее управление качеством и  стандарты серии ИСО 9000. Замечено, что если в большинстве развитых стран внедрение стандартов ИСО  серии 9000 - первый шаг к TQM, в России - последний. Нельзя внедрять стандарты, если не определены цели реформы предприятия. TQM первично как знание. В основу международных стандартов ИСО серии 9000 положены восемь принципов всеобщего управления качеством.

Принцип первый - ориентация на потребителя.

    В условиях конкурентного рынка фирмы зависят  от своих потребителей, и поэтому  должны понимать их текущие и будущие  потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Именно только потребитель чаще всего сообщает поставщику о неудовлетворительном качестве продукции.

    Ориентированность на потребителя означает соответствие целей поставщика нуждам потребителя. Например: реконструкция, как правило, преследует следующие цели предприятия - улучшение условий труда, снижение себестоимости продукции. Если при  этом улучшаются технологические и  механические характеристики продукции и её товарный вид в той мере, которые требует и ожидает от поставщика потребитель, то продукция соответствует целям того и другого.

    Сказанное относится не только к внешним  потребителям, но и к внутренним. Любой цех, отдел являются как  поставщиками своей продукции и  услуг, так и потребителями их. Еще одно следствие ориентации на потребителя - глобализация рынков, резко  усиливающая конкуренцию, что ведет к агломерации (слиянию) предприятий и организаций в пестрые рыхлые структуры.

Принцип второй - лидерство  руководителя.

    Руководитель  должен создать и поддерживать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов всеобщего управления качеством, при которых работники  полностью вовлечены в решение  задач организации. Смысл данного  требования в том, что всё руководство  организации должно участвовать  в процессе повышения качества, начиная  от начальных этапов создания бизнеса  и формирования стратегических целей, до конкретных решений.

    Роль  лидеров особенно велика в переломные периоды развития, когда нужно  быстро принимать решения, уметь  правильно понять конкретные задачи. Лидер - человек, которому не надо пользоваться силой и преодолевать сопротивление. Лидера нельзя назначить, им можно только стать. С представлением о лидерстве  тесно связана концепция ответственности, которой нельзя наделить административными  мерами. Её можно только взять на себя добровольно, желательно, проявив  инициативу. Ответственность надо подкреплять  полномочиями. При этом очень важно  постоянно соблюдать баланс между  взятой на себя человеком добровольно  ответственностью и полномочиями, которыми его наделяет власть. Мониторинг и  регулирование этого баланса  становится одной из центральных  задач менеджмента.

    Можно говорить об эволюции: вместо привычного TQM некоторые говорят о наступлении эры TQL (Total Quality Leadership): Всеобщее лидерство на основе качества.

Принцип третий - вовлечение персонала.

    Сотрудники  всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность  с наибольшей выгодой использовать их способности. Персонал рассматривается  как самое большое богатство  организации, и создаются все  необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и  использовать его творческий потенциал.

    Исполнители являются в большинстве случаев  наиболее важным и наименее контролируемым звеном в процессе производства. Главная задача в отношении персонала - это превращение наёмных работников в сотрудников. Логика наёмного работника вполне ясна. Его главные интересы лежат за пределами организации. Он здесь работает просто потому, что не видит в данный момент другой возможности зарабатывать себе на жизнь. Отсюда следует, что на работе не стоит перетруждаться. Да и судьба организации ему безразлична. Сотрудник, в отличие от наёмного работника, разделяет ценности организации, он готов, если потребуется, разделить и её судьбу.

Принцип четвертый - процессный подход.

    Желаемый  результат достигается легче, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Такое понимание процессов близко к представлению об алгоритме - языке находящих все большее распространение информационных технологий и становящихся необходимым условием конкурентоспособности. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления.

    До появления  массового производства по системе  Ф. Тейлора работа в основном носила ремесленный цеховой характер. Изделие обрабатывалось в одном месте, причем, пока не был выполнен текущий технологический переход, следующий не начинался. Таким образом, имел место процессный подход, обеспечивающий высокое качество продукции, но имевший низкую производительность труда.

    Ф. Тейлор, предложив идею массового машинного производства, разрушил идею процессного подхода. Его система предполагает расчленение всего технологического процесса на отдельные операции, которые могут выполняться одновременно и в разных местах. При таком типе производства резко возрастает производительность труда, но процессный подход пропадает. В эпоху тотального роста качества возникла необходимость возврата к процессному подходу при сохранении высокой производительности.

    Процессная  модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, характеризующихся тем, что они имеют конкретного потребителя и осуществляются, исходя из принципа ориентации на потребителя. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов: основной - выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг и обслуживающий - обеспечение производственной и управленческой деятельности предприятия.

    Для эффективного внедрения процессного подхода  очень важно правильно выбрать  тип управления работниками. В настоящее время применяют два основных типа управления иерархический и органический. Первый тип примыкает к армейской структуре с жесткой вертикальной системой управления с постоянно закрепленными обязанностями каждого элемента системы. При втором типе больше горизонтальных связей управления, обязанности участников процесса могут часто меняться. Обе системы управления имеют свои плюсы и минусы, необходимо в каждом конкретном случае искать свой вариант, сочетающий элементы обоих типов, но считается, что органическая система более предпочтительна в современных условиях.

Принцип пятый - системный  подход к менеджменту.

    В соответствии с этими принципами производство товаров, услуг и управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс - как система, имеющая вход и выход, своих «поставщиков» и «потребителей».

    Есть, например, норма, в соответствии с которой  поставщик для подготовки к производству новой или модернизированной  продукции должен формировать группы специалистов из различных подразделений - конструкторов, технологов, специалистов службы качества и т. д.

    «Одно дело - описывать какой-либо бизнес-процесс, совсем другое - представить целую организацию как систему взаимодействующих динамичных процессов. Но именно это и предполагает пятый принцип. Легко себе представить, как при таком взгляде изменятся практически все задачи менеджмента. Здесь, прежде всего, предполагается командный подход к управлению, разрушающий барьеры между подразделениями, к чему настойчиво призывал Деминг.

    Системный взгляд требует координации всех аспектов деятельности организации. Это ведет к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, ее видением, стратегическими целями и т.п. Одновременно требуется механизм для перманентного процесса планирования и доведения планов до каждого рабочего места, тогда планы можно корректировать по ходу дела.

Принцип шестой - постоянное улучшение.

    Эпоха, когда стратегия обеспечения  качества базировалась на концепции  оптимального качества, отошла в прошлое. Как заметил в «Метафизике  качества» американский писатель и  психолог Роберт Пёрсиг: «Как только ты говоришь, что «вот эта вещь обладает качеством», качество начинает исчезать». Постоянное улучшение начинается с человека, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Следующий шаг - совершенствование работы команды, прежде всего - за счёт систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Это область третьего принципа: вовлечение персонала. Далее следует улучшение "среды обитания", рабочего места, рабочей зоны.

    Некоторые модели, ориентированные на улучшение.

    Цикл  Шухарта-Деминга. Он позволяет бороться с тремя главными, как считают японцы, «врагами»: потерями, несоответствиями и нерациональными действиями (по-японски: muda, тига, тип).

    Модель  качества Нориаки Кано. Она включает три вида характеристик, определяющих качество:

    "должно  быть" - характеристики, которые потребитель замечает, только когда они отсутствуют;

    "больше - значит лучше" - характеристики, приводящие к повышению удовлетворенности потребителя, когда их предоставляется больше (объем оперативной памяти и быстродействие компьютера, минимальный расход топлива для автомобиля и т. п.);

    "удивляющее  качество" - характеристики, которые потребитель не ожидал, но, получив, восхищается ими (наличие программного обеспечения в купленном обычным образом компьютере).