Принятие решений в условии риска и неопределенности

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто встречаются  ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные  альтернативы неизвестны, и их необходимо предварительно сформулировать. В таких  случаях весьма полезным может оказаться  коллективное обсуждение проблемы и  генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на этапе 3. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит  характер компромисса. Кроме того, при  оценке возможных вариантов решения, руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда являются вероятностными. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование  решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации (как было показано в теме 1) существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном  случае исполнители будут действовать  в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и  так происходит совсем не всегда. Признание  решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому  руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучшим способом согласования решения является привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Управление  реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль  и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, т.к. необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует  забывать, что решение всегда носит  временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду  относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение  может перестать давать эффект и  даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических  организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без  рационально организованной системы  контроля исполнения они останутся  в «недрах делопроизводства»  и не дадут ожидаемого эффекта.

Проанализированная  выше процедура разработки и принятия решения характерна для т.н. западной модели управления. Между тем японская модель управления, отличающаяся по целому ряду характеристик от западной, использует и особую систему принятия решений. 

3. Сущность  неопределенности и  риска. Классификация рисков.

Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в  будущее, поэтому лицо, принимающее решение (ЛПР) в момент принятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.

Риск  — это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономическая категория . Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления .

Как историческая категория риск представляет собой  осознанную человеком возможную  опасность. Это свидетельствует  о том, что риск исторически связан со всем ходом общественного развития. Как экономическая категория  риск представляет собой событие, которое  может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата:

отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток);

нулевой;

положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

Неопределенность — это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия . Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла .

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение  конкурентов, персонала организации, технические и технологические  процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с  неопределенностью, руководитель может  использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще  раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну  и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов  субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность  – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или  интуицией и сделать предположение  о вероятности событий. Временные  и информационные ограничения имеют  важнейшее значение при принятии управленческих решений.

В ситуации риска  можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или  иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности  получить нельзя.

Неопределенность  проявляется в невозможности определения вероятности, наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами. 

Классификация рисков. 

Возможность прогнозирования  рисков во многом определяется системой их классификации, выполняющей функцию  алгоритма, на основе которого разрабатываются  и создаются управленческие системы, осуществляется подбор менеджеров, готовых  и способных принимать решения  по минимизации негативных воздействий  на объект управления в условиях неопределенности и многовариантности развития. На рис. 1 представлен вариант систематизации рисков, в котором основанием для классификации выбраны: характер деятельности, пространственно-организационный уровень функционирования, временной период действия, механизмы управления, методы анализа, объекты страхования.

Исходным уровнем  классификации рисков как системного явления является выделение типологических признаков, позволяющих расчленить общественные процессы на отдельные функционально отличающиеся друг от друга особые виды деятельности, с “особой” структурой  объектов и субъектов управления. Данный подход является методологическим основанием для того, чтобы риск как атрибутивную  характеристику целесообразной деятельности  разделить на сущностно обособленные формы, являющиеся объектом познания и управления. Исходя из этого, общая теория рисков включает в себя несколько самостоятельных разделов: социальные, экономические, политические, правовые, экологические и проектные риски, каждый из которых характеризуется особым набором познавательных технологий, инструментов регулирования, методов оценки и страхования.

 
Рис.1 Схема классификации рисков

Социальные  риски – это риски, обусловленные изменением качества трудовых ресурсов, профессиональной мобильности, социальной лояльности, характером национальных, религиозных и трудовых конфликтов, уровнем и структурой потребления, психологическим отношением к возможным потерям (антипатия – предпочтение).

Политико-правовые риски – это использование политической власти:  для сохранения неэффективных форм контроля над факторами производства (тип собственности); поддержания социально-политической стабильности с помощью ограничения прав и свобод (неправовое государство); обеспечения устойчивого экономического роста с помощью внеэкономического принуждения и нерационального использования ресурсов, значительная часть которых направляется на поддержание и сохранение политического режима.

Экономические риски – это результат экономических действий, обусловленных принятием решений о производстве и потреблении товаров (услуг) в условиях асимметричности и неполноты информации о возможных последствиях и величинах потерь, проявляющихся в виде возможного результата, ведущего к неэффективному и нерациональному распределению и потреблению материальных и финансовых ресурсов, ограничивающего их свободное альтернативное использование и снижающего вероятность максимизации предельного уровня потребления и прибыли (экономическая эффективность).

Проектные риски – это риски, связанные с ошибками проектирования и размещения производственных и социальных объектов на конкретной территории, которые создают угрозу жизни и здоровью людей.  В соответствии  с теорией жизненного цикла для технических проектов с амортизационным  циклом в 15 лет выделяют три фазы  развития:

первая (2-3 года) - самая аварийная, связанная с  устранением  дефектов строительства, монтажа и освоения оборудования;

вторая (7-8 лет) - наиболее благоприятная, с наименьшим  количеством аварий;

третья (последние 4-5 лет) - самая непредсказуемая, эксплутационная аварийность растет по возрастающей и непрогнозируемым причинам.

Экологические риски – это риски, связанные с результатами хозяйственной деятельности с созданием ноосферы, воздействием на биосреду, размещением экологически “грязных” инвестиций, ведущих к росту угроз для жизни и здоровья не только людей, но и других объектов природного мира.

4. Способы снижения риска.