Таким образом, можно сделать вывод об отрицательных тенденциях развития деятельности предприятия ООО «Роса», подтверждением чему служит оценка рентабельности предприятия и рентабельности продаж.

• 2.2 Процесс принятия  управленческого  решения ООО «Роса»
 


     Рассмотрим  процесс принятия такого неудовлетворительного исхода на конкретном примере (так как в процессе торговой деятельности фирмы такие случаи повторяются). В июне 2009 года ООО «Каролина» объявило конкурс на оказание услуг по строительству водно–оздоровительных сооружений - 2 бассейнов в новом фитнес-центре, который планировалось открыть летом 2010 года, а также на осуществление строительных, монтажных, пусконаладочных и отделочных работ.

     ООО «Роса» выиграла тендер на установку  и монтаж очистительных сооружений в бассейнах.

     Условия заключаемого договора: установка четырех очистительных сооружений в бассейны по цене 15 тыс.руб. за 2 из них и по 16,7 за 2 других, срок договора 3 месяца. Менеджер по сбыту после заключения договора обзвонил всех поставщики ООО «Роса» и выяснил, что самый дешевый вариант – это закупка сооружений у ООО «А-мега», стоимость которых 17 тыс.руб. и 20,3 тыс.руб. соответственно.. Как итог, убыток от сделки составил:

     Прибыль (убыток) = (15000 – 17000)*2+ (16700 - 20300)*2 = (-4000) +(-3600)=-7600 руб за сделку.

     В начале деятельности ООО «Роса» такая  ситуация была вполне обоснована: компания была на стадии детства, когда работа в убыток оправдана стремлением  завоевать долю рынка, «засветиться»  и стать «своей», узнаваемой. Этот этап прошел, фирму знают многие поставщики и покупатели, однако к этой тактике решили снова прибегнуть. И, к сожалению, прогадали, потому что данный пример принятия коммерческих решений- не единственный.

     После выявления убыточной тенденции  вследствие несостыковки имеющихся  материалов и запросов покупателей, руководство приняло решение повлиять на ситуацию. Решение было принято на основе интуитивного ощущения и прошлого опыта без предварительного анализа ситуации на рынке и каких-либо точных расчетов. Было решено:

1. сделать больше материалов для оказания услуг на предполагаемый спрос, что давало определенную гарантию и определенность в назначении цены;
2. была проведена разъяснительная работа с менеджером по работе с покупателями, который неоднократно заключал убыточные для организации контракты.

     В результате проведения беседы с менеджерами  и принудительного внедрения  предложенной ими тактики к концу 2009 года организация получила следующий  результат:

• прибыль с продаж благодаря проведенной политике возросла, однако не позволила покрыть затраты.;
• физический товарооборот остался в средних показателях, несмотря на упущенные тендеры;
• на складе остались невостребованные материалы для работы (предлагаемые цены все же не устраивали покупателей).

     Таким образом, полученные результаты не принесли ожидаемой прибыли, что привело к снижению прибыли организации в 2009 году на 18тыс.руб. Перед организацией встал вопрос о дальнейшей коммерческой деятельности: какую стратегию выбрать и как покрыть убыток, увеличив доходы и снизив расходы.

     Был проведён анализ механизма принятия коммерческих решений в компании «Роса». Было выявлено, что руководство организации использует интуитивный подход при принятии управленческих решений, что привело в 2009 году предприятие к линии банкротства. При этом не всегда контролируется деятельность и компетентность принятия решений подчиненными.

     Несмотря  на это, у организации неплохие перспективы  развития в связи с глубокими  связями с поставщиками, однако конкуренция, возможно, отбросит предприятие на обочину и ООО «Роса» потеряет завоеванную часть рынка.

     Предлагается  экспертная разработка управленческого  коммерческого решения в количественных и качественных показателях, позволяющая  хоть как-то выйти из проблемной ситуации, создавшейся на ООО «Роса», а также  разработать план внедрения этого  решения.

     Для разработки и реализации решения, связанного с проблемной ситуацией (убыточность  сделок), возникшей на ООО «Роса» необходимо пройтись по схеме разработки решения (приложение 2)

     1. Выявление проблемы и ее оценка. Сложившаяся ситуация в организации говорит о неэффективном решении коммерческих вопросов. Увеличение случаев убыточности сделок сказывается на результатах деятельности всей фирмы и привело или могло привести к следующим последствиям:

• Низкая рентабельность деятельности ограничивает организацию в финансовых ресурсах, делая ее еще более зависимой от заемного капитала;
• Ограничение в дальнейшей коммерческой деятельности;
• Отсутствие прибыли ведет к снижению и к задолженности заработной платы и как следствие, неудовлетворение трудом;
• Возникновение конфликтов между уровнями руководства (из-за постоянных выговоров);
• Регулярность таких сделок ведет к финансовой неустойчивости и несостоятельности.

     Данная  проблема связана с коммерческими  решением, принятым на втором уровне (ком. директором), в ее решении приняли участие непосредственно сами менеджеры по сбыту и закупкам, их непосредственный руководитель – зам. директора по коммерческой деятельности, и так как убытки от решений существенно касаются всей организации в целом, сам директор. Ответственность за дальнейшие решения остается за коммерческим директором, так как это входит в его компетенцию. Деятельность по разработке вариантов решения проблемы осуществляется группой, взявшейся за решение этой проблемы.

     2. Определение времени, необходимого  для принятия решения. Время устанавливается, во-первых, для разработки решения и, во-вторых, для внедрения этого решения. Времени на решение данной проблемы достаточно 1 день (любым методом: обсуждение, мозговая атака). Внедрение зависит от выработанной стратегии, от 1 месяца до 6 месяцев.

     3. Ресурсы, необходимые для нахождения  оптимального решения. Ресурсами,  необходимыми для нахождения  оптимального решения в данной  ситуации являются: разработчики  решения (эксперты), то есть директор, зам. директора по коммерческой деятельности, два менеджера их знания и опыт, технические средства (телефон, факс, компьютер и т.д.), канцелярские принадлежности (бумага, ручки, фломастеры). Очень важным ресурсом для решения этой проблемы является информационное обеспечение (данные об уровне цен на сырье на рынке шин, сопоставление своих цен с ценами конкурентов)

     Второй  этап – формирование решений, включает в себя анализ проблемной ситуации, формирование множества целей по устранению проблемной ситуации, определение  ограничений по принятию решений и, наконец, выработка множества альтернатив.

     4. Анализ проблемной ситуации. Для  решения проблемной ситуации  необходимо сформировать несколько  альтернативных ситуаций, доопределяющих  проблемную, и оценить вероятность  возможных вариантов. Альтернативные ситуации, доопределяющие проблемную представлены в табл. 2.2.

     Таким образом, видно, что наибольшая вероятность (0,4) принадлежит такой проблеме как  нехватка финансовых ресурсов. Наименьшая вероятность (0,05) присваивается возможности  заключения договора поставки с прямыми производителями (они редко работают с мелкими оптовиками).

Таблица 2.2

Ситуации, доопределяющие проблемную

Ситуации  доопределяющие проблемную	Количественные  и качественные характеристики	Вероятность возникновения
1. Высокая  ставка процента займа	22%	0,1
2.Неудовлетворительные  транспортные тарифы (войдет в  доп. расходы)	определяется  ценой на бензин – 21 руб	0,1
3. Несвоевременные  расчеты с поставщиками	количество  фактов задержки платежей	0,15
4. Низкий  организационный уровень работы с прямыми поставщиками (цена производителя более низкая)	17тыс.руб. и  20,3тысруб = наименьшая оптовая стоимость  очистительных сооружений	0,05
5. Нехватка  средств для закупки	Цена закупки*кол-во.	0,2
6. Скопление  на складе нереализованной и  неустановленной продукции	Цена оставшейся в запасах нереализованной продукции	0,4

 


     5. Формирование множества целей  для устранения проблемной ситуации. Цели, преследуемые компанией ООО  «Роса» при принятии управленческого  решения (разработке тактики решения  коммерческого решения в сфере сбыта), представлены в таблице 2.3 Показатели важности целей, то есть приоритеты их выполнения, оцениваются по 10-бальной шкале от 1 до 10 в порядке возрастания важности решений.

     К обязательным целям решения данной проблемы относятся сокращение или ликвидация убытка, конечно, это недостижимо без сбыта, то есть необходимо выигрывать тендеры. Фирма не может допустить потерю поставщиков, особенно с шиной по конкурентным ценам.

     Понятно, что любой руководитель желает исключить  возможность повторения подобных ситуаций в будущем и повысить конкурентоспособность своей организации. Кроме того, неотъемлемыми желаемыми целями являются максимизация экономии издержек, что благоприятно скажется на финансовом состоянии организации в целом.

     К вероятным целям можно отнести увеличение доли рынка; теоретически это возможно, учитывая, что экономика развивается, и достижение относительной независимости собственных средств, что значительно сократит выплаты по займам.

     Таблица 2.3

Цели  по разработке стратегии принятия коммерческих решений

Цель	Критерий  достижения		Показатель  степени достижения цели	Показатель  важности	Условное  обозначение
Обязательные  цели
1. Сокращение  или ликвидация убытка	чистая  прибыль, рубли		®0, max	10	ОЦ-1
2. Выигрыш  тендера	да, нет		договор	10	ОЦ-2
3. Удержание  поставщиков	кол-во поставщиков		³прежнего	9	ОЦ-3
Цель	Критерий  достижения		Показатель  степени достижения цели	Показатель  важности	Условное  обозначение
Желательные цели
1. Избегание  в будущем подобных ситуаций	кол-во повторов		0	8	ЖЦ-1
2. Сохранение  конкурентоспособности	выручка; расширение  рынков сбыта; коэф. Фин. устойчивости		- max - max    - 1	7	ЖЦ-2
3. Максимизация  экономии издержек	Сокращение  всех видов издержек; увеличение  прибыли			6	ЖЦ-3
Вероятностные цели
1. Увеличение доли рынка	доля  рынка, % увеличение  покупателей		->0,8% ->прежнего	4	ВЦ-1
2. Независимость  в денежных средствах	доля  собственного капитала в общем		>0,3	2	ВЦ-2

 


     6. Определение ограничений по принятию  решений.

     При решении данной проблемной ситуации у фирмы существуют определенные ограничения. Они отражены в табл. 2.4.

     Таблица 2.4

Ограничения по принятию решений

Ресурсы	Ограничения
Временные	Срок устанавливает  покупатель. Обычно месяц
Правовые	Нельзя менять условия, поданные в заявке
Кадровые	Недостаточный профессионализм менеджеров
Информационные	Невозможность узнать цены, которые предлагают конкуренты

     7. Выработка множества альтернативных  вариантов решений.

     Для выработки множества альтернативных вариантов решений используется метод «Дерево решений», представленный на рис. 2.2.

     На  основе представленного «дерева  решений» можно выделить несколько  альтернативных вариантов решения  сложившейся проблемы.

     Во-первых, реализация очистительных сооружений и сопутствующей продукции, залежавшихся в запасах (Р1), для высвобождения средств. Особых затрат для ведения внутреннего учета нет. Для начала предприятию необходимо дать объявление для продажи ОС и СП со склада (Баннер – 10000 руб.). И затем открыть розничную торговую точку. На этапе открытия она обойдется в 20000 руб. (поиск места (точка на улице), аренда и заработная плата продавцу), позже в месяц затраты будут составлять 15000 руб. на аренду, налоги и заработную плату. Объявление о торговой точке обойдется 21000 руб. в мес. (объявление в газете и 2 баннера). Зато стоимость ОС и СП в розницу можно установить дороже с торговой наценкой 35-50%. Выручка в среднем со склада увеличится в таком же соотношении.

     Второй  вариант – попытаться выиграть тендер с помощью заниженной цены (Р2) приведет организацию к таким же результатам, что и при отсутствии решения вообще. Вероятность сделки равна 0,8, если она состоится, организация теряет 56000 руб.*3 мес. (минимальный срок договора) 168 тыс. руб. если договор не заключается по каким-либо причинам, организация ничего не теряет, но ничего и не приобретает.

     Решение (Р2*), касаемое предварительной разведки, требует либо дополнительных расходов на профессионального консультанта (этот вариант не приведен, так как  руководство посчитало его нецелесообразным). Сделать ее самим качественно очень сложно: не хватает компетенции, - руководство чаще полагается на интуицию.

     Еще одно решение, к которому можно прийти – смена профиля (Р3). Оформление лицензии обойдется дорого. Оценить  данное решение точно невозможно.

     Последнее решение – не решать (Р4), а заниматься оптовой торговлей так, как раньше. На это не нужно никаких дополнительных вложений, зато прибыль каждый год есть, если брать разумные кредиты и не накапливать долги. Однако без введения каких-либо мероприятий по стабилизации и увеличению дохода, для организации возможно два неблагоприятных и нежелательных исхода: снижение прибыли или банкротство.

     8. Определение функции предпочтения  решений.

     Функция предпочтения – то, к чему управленец будет стремиться при принятии решения. Критерием предпочтения следует считать в данном случае увеличение прибыли предприятия.

     Оценим  вероятность принятия данного решения, распределив вероятность = 1 по четырем  решениям. По пятибалльной шкале оценим то, насколько данное решение позволяет  достигнуть данную цель, где:

     0 будет означать, что цель не  достигается вообще

     1 – цель достигается частично  на одну четверть

     2 – цель достигается на половину  с погрешностью

     3 – цель достигается наполовину

     4 – цель достигается с погрешностью

     5 – цель достигается полностью.

     Составим  матрицу оценки решений в таблице 2.5

 

      Рисунок 2.2 – «Дерево решений»

Таблица 2.5

Матрица оценки решений

Решения	Цели								Значение  критерия выбора
	ОЦ-1	ОЦ-2	ОЦ-3	ЖЦ-1	ЖЦ-2	ЖЦ-3	ВЦ-1	ВЦ-2
Р1	4,5/0,35	4 /0,3	3/0,25	4/0,3	5/0,5	4/0,3	3/0,3	3/0,5	10,825
Р2	-1 /0,4	5/0,5	3/0,15	-1//0,1	1/0,15	1/0,15	4/0,4	-1//0,1	4,65
Р3	3/0,1	0/0	1/0,15	4/0,4	3/0,3	2/0,25	2/0,2	2/0,2	4,25
Р4	3/0,15	2,5/0,2	5/0,45	2/0,2	2/0,05	2/0,3	1/0,1	1/0,2	4,6
Всего	1	1	1	1	1	1	1	1

     Исходя  из рассчитанных данных в таблице 2.5, можно сделать вывод о том, что для достижения поставленных целей в результате принятия решения, наиболее эффективным является решение о реализации очистительных сооружений (ОС) и сопутствующей продукции (СП) со склада по себестоимости, или дороже в розницу через открытую торговую точку.

Заключение

 


      Экспериментальные исследования сравнительного отношения  к риску при принятии решения  по одной и той же задаче отдельным  лицом и группой показали, что  группа идет на риск значительно более  охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т. д. Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. Групповое решение бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт групповых решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально.

      Исследования  показывают также, что преимущества .группового решения тесно связаны  с типом решаемой задачи. Оно оказывается  более эффективным при решении  трудно формализуемых задач, а также  задач, требующих от принимающего решения большого опыта.

      Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных  с риском, необходимо учитывать вероятность  существенных отклонений принятых групповых  решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше чем один. 
 
 


Литература 


1. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра - М, 2007. - 344с.
2. Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. - М.: Экономика, 2007.
3. Вопросы менеджмента: Межвузовский сборник научных статей и тезисов. Вып.1. / КГТЭИ. – Москва, 2008. – 400 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 2004.
5. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений. – Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 2008, №1. С.123-131
6. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений. – Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 2008, №2. С. 105-123
7. Грузинов В.П. Экономика предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 795с.
8. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие. – Москва, 2007
9. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 2005. – 228 с.
10. Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту. – М: Издательство «АГУ», 12008. – 435с.
11. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.:ДЕКА, 2006, 304 с.
12. Коротков Э.М. Программа по курсу "Разработка управленческого решения". - М.: Изд-во ИМПЭ, 2005.
13. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003.
14. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ", Издательство ЭКМОС, 2006.
15. Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. - М.: Патент, 2006.
16. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. – Москва: «Экономика», 2008.-238с.
17. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. - М.: ВО Агропромиздат, 2002.
18. Мазур И.И., В.Д.Шапиро, Н.Г. Ольдегори Эффективный менеджмент. – М.: «Высшая школа», 2004 – 554с.
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. –Москва: «Дело», 2002. –702с.
20. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
21. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. – Москва: ИНФРА-М, 2006, 248с.
22. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
23. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 264 с.
24. Фатхутдинов Р.А Разработка управленческого решения. - Интел-Синтез, 2007, 208 с.
25. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческих решений. // «Управление персоналом», 2008, №6. – 84с.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


Организационная структура предприятия ООО «Роса» 
 
 
 
 
 
 
 
 


     

Этапы разработки и реализации управленческого решения  для ООО «Роса»