Природа и состав функций мнеджмента

Главенствующая роль в партнерских отношениях компании «Аэротревел» отводится партнерству с компаниями-контрагентами. Построение отношений со штатными и нештатными сотрудниками фирм-контрагентов направлены на долгосрочные перспективы, вокруг этих взаимоотношений строится весь бизнес-процесс компании. Общение с компаниями-контрагентами в «Аэротревел» происходит на уровне глав отделов. Мелкие вопросы решаются заместителями начальников отделов. Этим решается проблема забюрократизированности принятия решений. Компания «Аэротревел» нацелена на быстрое принятие управленческих решений, а это возможно только тогда, когда будет убрана часть управленческой нагрузки с менеджеров высшего звена. Поэтому, отношения с компанией-партнером «Аэротревел» строит максимального делегирования полномочий и ответсвенности. Таким образом, выгода данного способа партнерства состоит в том, что он налаживает функционирование коммуникаций между подразделениями и сотрудниками компании «Аэротревел» и компаний-партнеров. Такие тесные отношения с партнерами способствуют их укреплению.

Что касается партнерских отношений с нештатными сотрудниками, то задача управления партнерскими отношениями в отношении данного звена заключается в удовлетворении их запросов, обеспечении всех сотрудников соответствующей мотивацией, с целью максимального удовлетворения внешних потребителей (клиентов) по высоким стандартам. Компания «Аэротревел» понимает, что объединение усилий всех сотрудников в современном туристическом бизнесе становится фундаментом успеха деятельности на рынке. В менеджменте партнерских отношений это принципиально важно, ведь без понимания нет заинтересованности сотрудников, нет инициативы и инноваций, а в сфере услуг 80% успеха компании зависит от персонала.

Формируя партнерские  отношения, компания сталкивается с  тем, что в внутри компании могут  быть сотрудники, которые не подходят для выполнения функций по развитию менеджмента партнерских отношений, поэтому руководство туристической компании уделяет большое внимание работе по обучению и подготовке персонала. Следует понимать, что сотрудник туристической компании, как и любой другой компании социально-культурного характера, - это участник процесса создания и развития ценности для потребителя, а это, в свою очередь, создает ценности для компании в целом.

Немаловажное значение в партнерских отношениях отдается урегулированию взаимодейтсвий и налаживанию  связей с компаниями, перепродающими туры «Аэротревел». Такие компании находятся во многих регионах центральной России и зачастую более требовательны к компаниям-партнерам.

Выделим ключевые составляющие отношений компании «Аэротревел» с  партнерами:

• оценка вклада каждого партнера в прибыльность компании;
• гибкость каждого из партнеров по отношению к турагенту, и наоборот;
• понимание возможной связи партнеров между собой;
• возможность совместного создания ценности для потребителя туристических услуг.

Тесные связи в форме  союзов или партнерств, как правило, очень полезны, особенно для динамичной и гибкой реакции на изменение рыночных условий. Однако это может вызывает негативную реакцию конкурентов. Отношения с партнерами и стратегия взаимодействия с ними должны быть органически встроены в общий подход. Успешные, долгосрочные взаимоотношения компании с партнерами позволят упрочить общую конкурентную позицию компании в целом.

При построении отношений с сотрудниками компания четко формулирует цели, которые перед ними стоят. В общем виде цели можно разделить на тактические и стратегические. Тактическая цель состоит в том, чтобы весь персонал понимал, что он лично участвует в поддержании потребительских взаимоотношений, является неотъемлемой важной частью системы партнерских отношений и как это важно для туристической компании. Стратегическая цель - довести до потребителей ту долгосрочную конкурентную позицию, которую компания стремится занять, чтобы все стороны, связанные с ней, понимали ее настрой и взаимоотношения с потребителями. Далее компания четко сформулирует те навыки партнерских отношений, которые должны приобрести сотрудники, и проводит аттестацию.

Результаты от формирования и развития отношений с данным звеном для компании выражаются в  получении синергического эффекта  и реальной пользы от совместной работы подразделений (обмен информацией, совершенствование туристических продуктов, методов продаж, обслуживания и т.п.), повышении лояльного отношения сотрудников к компании, качественном и своевременном выполнении должностных обязанностей. Все эти положительные результаты в итоге будут напрямую влиять на увеличение выручки и построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами и партнерами турфирмы.

Основными партнерами туристических  компаний являются финансовые структуры, предприятия сферы услуг. Так, в  рамках оказания туристичеких услуг таковыми являются:

• банки;
• страховые компании;
• транспортно-пассажирские компании;
• гостиницы, отели;
• туристические агентства.

Таким образом, выгоды для  данного звена системы партнерских  отношений заключаются в экономии средств на привлечение клиентов, расширении клиентской базы за счет развития партнерских отношений, долгосрочное получение прибыли. Для туристической компании развитие партнерских отношений с данным звеном принесет возможность создания уникального предложения рынку - комплексного туристического продукта, удовлетворение потребностей клиентов, а следовательно, получения прибыли в долгосрочной перспективе.

Из всего вышесказанного, очевидно, следует, что все действия компании «Аэротревел» по формированию системы менеджмента партнерских отношений и развития отношений со звеньями данной системы направлены для решения одной цели - выделение ключевых клиентов и построения долгосрочных отношений с ними. В основе отношений с клиентами лежит задача по максимальному удовлетворению потребностей клиентов. Клиенты должны постоянно чувствовать, что туристическая компания о них помнит, заботится об их отдыхе и безопасности. В этих целях компания ведет работу в двух параллельных направлениях: проводить кросс-селлинг, который подразумевает внимательный подход к каждому клиенту, и одновременно повышать качество оказания страховых услуг на всех этапах - от продажи страхового продукта до выплаты страхового возмещения. 
Все большую роль в построении отношений играет обслуживание клиентов. При помощи менеджмента партнерских отношений компания может значительно улучшить качество обслуживания. Так, каждый сотрудник компании, независимо от того, в каком отделе он работает, должен быть готов помочь клиенту, ответить на его вопросы и т.д. Поэтому при работе с клиентами необходимо предъявлять квалификационные требования к сотрудникам, как к продавцам, научить их продавать калькуляцию, общаться с разными типами клиентов, выявлять и удовлетворять потребности клиентов, быть предупредительными и внимательными.

Документы внутри организации  перемещаются в основном посредством  электронной почты. Ускорение документооборота достигается за счет сокращения количества инстанций, проходимых документами, сокращения и убыстрения операций, производимых с ними, сокращения объема документооборота. Последнее достигается за счет обращения в ряде случаев к бездокументным связям (по телефону, личным переговорам). Сокращению документооборота способствует также более четкое распределение функций между структурными подразделениями ООО «Аэротревел» и исполнителями, конкретное и оперативное руководство.

Для получения наилучших результатов необходимо обеспечить качественное взаимодействие между звеньями системы и надежную работу самих звеньев. В жизнедеятельности офиса не последнюю роль играет оргтехника. Каждое рабочее место в ООО «Аэротревел» оснащено компьютером с возможностью вывода документов на печать и телефоном. Деятельность ООО «Аэротревел» без фоисной техники сложно себе представить: ведение бухгалтерии и разработка и оформление договоров с клиентами вручную «крайне» неэффективна.

Анализ существующих организационно-экономических методов  управления, используемых компанией  «Аэротревел», показал, что они могут  обеспечить эффективную взаимосвязь  отдельных областей и этапов бизнес-процесса и учитывают комплексный характер их воздействий. Однако, имеющуюся организационную структуру можно оптимизировать.

Спроектируем фрагмент организационной структуры ООО  «Аэротревел», определив исполнителей и сроки исполнения поставленных задач, а также укажем необходимый минимальный объем финансовых ресурсов.

Таблица 1

Фрагмент организационной  структуры ООО «Аэротревел» с  указанием исполнителей и сроков исполнения конкретных инновационных  задач, а также минимального объема финансовых ресурсов

Таким образом, можно  сделать вывод, что на реализацию данного проекта реорганизации потребуется минимум 2,090 млн. руб., при этом реализация займет 8 месяцев.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе был проведен анализ качества организационной структуры  ООО «Аэротревел». Определены цель и принципы деятельности, функции  предприятия и его структурных  подразделений. Построена схема  организационной структуры предприятия  и проведен ее анализ. Даны оценка роли вычислительной техники в достижении целей организации и характеристика внутриорганизационного документооборота.

На основании проведенного анализа можно заключить, что  изменение организационной структуры  не требуется.

Современному менеджеру  помимо изучения новых подходов в управлении и развитии производства, просто необходимо владеть навыками формирования организационной структуры не только соответствующей требованиям современного рынка, но и перспективной. Поэтому при ее разработке нужно сочетать научные методы с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

Сегодня возникает необходимость  заменить старый принцип продвижения  по служебной лестнице. Новая организация  не предполагает движения от начальника бюро к начальнику отдела и т.д. Здесь есть менеджеры проектов-процессов и исполнители. За хорошую работу предусматривается вознаграждение. Вознаграждение с продвижением по службе не связано никак. Менеджером становится тот, кто умеет организовать работу по процессу, то есть специалист, досконально представляющий все детали выполняемых в процессе работ. Функции менеджера меняются от контролирующих к тренерским.

Приходится разрушать  внутрикорпоративные перегородки, созданные специализацией и функциональной системой управления. При неудовлетворительном состоянии внутренних коммуникаций нельзя рационально организовать дело – бизнес-процесс. А если система оплаты труда жестко связана с результатом, то возникает достаточно сильный мотив к созданию необходимых внутренних коммуникаций.

Гигантская система  контроля и проверок за результатом  работы исполнителей перестает быть нужной. Практически все работники заняты созданием добавленной стоимости, значительно сокращается непроизводительное время, организация приобретает объективную основу функционирования, слабо или почти никак не зависимую от субъективных особенностей руководителя и исполнителей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом. М.: Маркет ДС, 2007.
2. Андреев А.Ф. Основы менеджмента. М.: Нефть и газ, 2007.
3. Афоничкин А.И. Основы менеджмента. СПб.: Питер. 2007.
4. Аширов Д.А. Управление персоналом. М.: Проспект, 2008.
5. Балашов А.П. Основы менеджмента. М.: Вузовский учебник, 2008.
6. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учеб. пособие  – 2-е изд. – Мн.: Экоперспектива, 2007.
7. Большаков А.С. и др. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. М.: Феникс, 2008.
8. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник. - 2-е изд. – М.: Инфра-М, 2008.
9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юристъ, 2007
10. Вешнякова Т.С. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях сферы обслуживания. - М.: Академия, 2009.
11. Виханский О. С. Менеджмент: Учеб.для экон.спец.вузов. - 3-е изд.  М.: Экономистъ, 2004
12. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - М: Экономистъ, 2007.
13. Владимирова Л.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли (торговля): Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2007.
14. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях. М.: Норма, 2008.
15. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2008.
16. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2009
17. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. М.: СОФИТ, 2009.
18. Друкер Р. Эффективное управление: экономические задачи и оптимальные решения. М.: Факир-Пресс, 2007.
19. Касаев Б.С. Менеджмент организации. М.: КноРус, 2008.
20. Кнышова Е.Н. Менеджмент. М.: Форум, 2008.
21. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей, 2006.
22. Саймон Г. Менеджмент в организациях. М.: КноРус, 2008.
23. Смагул Ш. Больше консерватизма // Эксперт, №29 – 2009.
24. Цветков А.Н. Менеджмент. СПб.: ПИТЕР, 2008.