Природа процесса принятия решений

 

При этом каждый вариант оценивается по каждому  назначенному критерию.

 

Этап 6. Выбор  оптимального варианта.

 

Шестой этап принятия решения можно считать  решающим, поскольку именно на нем  делается выбор наилучшего варианта изо всех перечисленных и оцененных. Таким образом, после определения  всех факторов, влияющих на решение, распределения  их по степени важности и выделения  наиболее подходящих и выгодных вариантов  просто надо выбрать модель, получившую наивысшую оценку на этапе 5.

 

Этап 7. Реализация выбранного варианта.

 

Процесс выбора завершается на предыдущем этапе, однако, если выбранный вариант не реализовать  должным образом, он еще вполне может  оказаться неудачным. Итак, этап 7 заключается  во внедрении принятого решения  в жизнь.

 

Реализация  варианта заключается в информировании лиц, ответственных за его реализацию, о принятом решении и обеспечение  ими его выполнения.

 

Успешно реализовать  принятое решение менеджерам помогают группы, или команды. Замечено: если люди, которые должны будут внедрять решение в жизнь, участвуют в  процессе его принятия, то вероятность  их стремления к достижению положительного результата выше, чем если им просто   указывают, что следует делать.

 

Этап 8. Оценка эффективности решения.

 

Последний этап в процессе принятия решения заключается  в оценке его результатов, с тем, чтобы определить, привело ли его  внедрение к ликвидации соответствующей  проблемы. Достигнут ли желаемый эффект в результате внедрения на этапе 7 варианта, выбранного на этапе 6.

 

Если по результатам  оценки выясняется, что проблема по-прежнему существует, менеджеру нужно тщательно  проанализировать, на каком этапе  допущена ошибка. Правильно ли определена проблема. Не допущена ли ошибка в оценке различных вариантов. Возможно, вариант  выбран правильно, но не надлежащим образом  реализован. Ответы на подобные вопросы  могут возвратить менеджера на один из предыдущих этапов. Бывают ситуации, когда процесс принятия решения  приходится начинать с самого начала.

 

 

1.4 Характер  процесса принятия решений

 

Каждому сотруднику в любой организации приходится принимать те или иные решения, однако для менеджеров это бывает особенно важным аспектом их ежедневной работы. Как отображено в табл. 2, принятие решений — неотъемлемая часть  каждой из четырех функций управления.

 

Таблица 2. –  Типичные решения, принимаемые в  ходе выполнения различных функций  управления[4]

 

Функция управления	Перечень типичных решений
1	2
Планирование	Каковы основные долгосрочные цели организации?
	Какие стратегии позволят достичь  их самым эффективным образом?
	Каковы основные краткосрочные задачи организации?
	Насколько сложными должны быть основные индивидуальные цели?
Организация	Сколько работников должны подчиняться  непосредственно мне?
	Насколько централизованной должна быть организация?
	Как следует спланировать работу?
	В какой момент следует изменить структуру  организации?
Руководство	Как следует поступать с сотрудниками, которые явно имеют недостаточную  мотивацию для хорошей работы?
	Какой стиль руководства наиболее эффективен в конкретной ситуации?
	Как те или иные конкретные изменения  повлияют на производительность труда  рабочих?
	В каких ситуациях следует поощрять конфликт?
Контроль	Какие аспекты деятельности организации  нуждаются в контроле?
	Каким образом следует контролировать эти аспекты деятельности?
	В какие моменты наблюдаются наибольшие отклонения в результатах деятельности организации от норм и стандартов?
	Какой тип информационной системы  управления следует создать в  организации?

Именно поэтому  менеджеров, планирующих, организующих, контролирующих деятельность своей  компании и руководящих другими  служащими, очень часто называют лицами, принимающими решения. В сущности, термин принятие решений является синонимом  слова управление.

 

Практически любой аспект деятельности менеджера  связан с принятием решений, но это  отнюдь не означает, что все решения  обязательно занимают много времени, непременно сложны и заметны для  постороннего глаза. Большинство решений, принимаемых управленческим персоналом, носят рутинный характер.

 

 

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ И УСЛОВИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

 

2.1 Методологические  аспекты разработки управленческого   решения 

 

Методология управленческого решения — логическая организация деятельности по разработке управленческого решения, содержащая: формулировку цели управления, выбор  методов разработки решений, критериев  оценки вариантов, составление последовательности выполнения операций по разработке решений. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа методологии  управленческого решения можно  считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический.

 

Процесс принятия управленческого решения состоит  из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика  состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступеньками на пути к эффективности  управления. От менеджеров требуется  не только знание теории управления, но также и овладение методами: анализа  информации, организации работы в  группе по принятию совместных с коллегами  решений.

 

Методы разработки управленческих решений — это  своеобразный инструментальный набор  способов и приемов выполнения операций, необходимых в процессе  принятия решений. Этот набор включает способы  анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и др.

 

Каждая организация, начиная с момента своего образования, сталкивается с рядом проблем, которые  могут провоцировать опасную  ситуацию, ухудшающую показатели деятельности: ликвидность, платежеспособность, рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, финансовой устойчивости. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Требуется принять решение, способное  изменить ситуацию, улучшить состояние  организации.

 

Теория управления располагает наработанным комплексом понятий, категорий и методов  для комплексной оценки производственно-хозяйственной  деятельности, эффективной организации  процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ выявляет целесообразность создания или  совершенствования организации, определяет, класс сложности, к которому она  относится, определяет наиболее эффективные  методы научной организации труда. С целью выявления причин ухудшения  параметров деятельности организации  проводится диагностирование проблем.

 

Управленческая  диагностика — это спектр методов, выявляющих слабые места в системе  управления, которые являются причинами  неблагополучного состояния процессов  в организации. Диагностика –  это оценка функционирования организации  в подвижной, постоянно изменяющейся внешней среде, определение отклонений фактических параметров системы, от  заданных при создании.

 

Управленческие  решения должны разрабатываться  менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса  методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий — это  компетентный специалист, который умеет  своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать  эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства.

 

2.2 Факторы,  влияющие на процесс принятия  управленческих решений

 

Принятие  управленческих решений —   это  сложный психический и организационный  процесс, который находится под  влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.

 

Ситуационные  факторы. Принятие решений зависит  не только от психологических особенностей ЛПР (лица, принимающего решения), но также  от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается  управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней  и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив.

 

Внешняя среда. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят  названия макроокружение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации.

 Макроокружение  включает факторы, оказывающие  опосредованное влияние на организацию.  К ним относятся экономические  условия, политика, право, социокультурные,  технологические, природно-географические  факторы.

 

Внутренняя  среда. В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется  набором внутренних факторов, или  переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы  организации.

 

Среда принятия решений.

 

При принятии управленческих решений всегда важно  учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности риска или неопределенности.

 

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого  из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения  может быть вложение избыточной наличности в 10% - е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения  крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное  правительство не сможет выполнить  свои обязательства, организация получит  ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей  мере на ближайшую перспективу, точно  установить какими будут затраты  на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость  материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой  точностью.

 

Сравнительно  немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют  место и зачастую элементы более  крупных решений можно рассматривать  как определенные. Авторы и исследователи  экономико-математических методов  называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

 

Риск. К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся  такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого  результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. В условиях определенности существует только одна альтернатива.

 

Наиболее  желательный способ определения  вероятности - объективность. Вероятность  объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем  статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности  заключается в том, например, что  монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев. Другой пример - прогнозирование  уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента, страховые актуарии могут с высокой точностью  предсказать, какой процент людей  определенного опыта умрет в  этом, следующем и т. д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых  взносов они должны получить, чтобы  оплатить заявления о выплате  страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль.

 

Руководство должно учитывать уровень риска  в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Рэдио Корпорэйшн оф Америка» потеряла 500 млн. долл. вследствие неудачной  попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «зенит Корпорэйшн», зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в этой области, посчитав эту технологию слишком  рискованной. Однако, фирма «Сони» после  нескольких лет неудачных попыток  победила американских и европейских  конкурентов, выпустив отличный проигрыватель, завоевавший рынки США.