Приведение структуры организации в соответствие с ее стратегией

 
 
 

Содержание

      Введение………………………………………………………………..2

1. Анализ подходов к разработке стратегии  в организациях……….3
2. Использования наступательных стратегий для создания конкурентного преимущества………………………………………………………………..8
3. Приведение структуры организации в соответствие с ее стратегией…………………………………………………………….14

Заключение…………………………………………………………...22

Литература……………………………………………………….……23

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

             Корпоративная стратегия – как  сложная система – может иметь  несколько существенно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем. В указанных параграфах относительно подробно отражены 3 логики таких построений как в проектно-аналитическом, так и в деятельностно-практическом аспектах. Во-первых, из всех стратегий основных подсистем организации выделяется одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой – во многом задается и существенным образом детерминируется – весь процесс работки всех других частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии а целом. Такую логику построения корпоративной стратегии можно назвать логикой первичного выделения ведущейключевой стратегии-подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпоративной стратегии – как системы в целом. Во-вторых, на современном этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии – это создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных бизнесов организации. Таким образом, вторая логика формирования корпоративной стратегии – логика системы стратегий отдельных бизнесов. В-третьих, представление о корпоративной стратегии как комплексе стратегий основных функциональных направлений деятельности организации. Другими словами, третья логика корпоративной стратегии – логика построения системы функциональных стратегий. В связи с вышеизложенным, надо отметить, что существуют и другие логики или принципы как исходного разбиения (анализа) и последующего воссоединения (синтеза) корпоративной стратегии. 
 

1. Анализ  подходов к разработке стратегии  в организациях

      Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к тому, что стратегия представляет собой сочетание теоретического анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь должны являться те субъекты, которые будут детализировать и реализовывать стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая. 
         Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

    Лидером разработки процедур формирования стратегий  считается Гарвардская школа  бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы (35, с. 74—136] к формированию стратегий, основные положения которых приведены в табл. 1.11. 
Таблица 1.11 Подходы к разработке стратегий в XX в.

            К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

    Традиционные  методы разработки стратегий.

            Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет: 
        • опре:делить возможности и угрозы ;

    • построить матрицу SWOT-анализа;

      • выбрать товары и рынки, на которых они будут продаваться;

      • построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

             Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и выявить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

             По Портеру, необходимо:

      • определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечивает наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

      • составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

      • разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

             Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

      • определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

      • оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

      • фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

      • обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

      • разработка стратегии лидерства.

             Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в формировании самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

             Моделью, иллюстрирующей процедуру формирования стратегии, является планирование своей жизни человеком преклонного возраста для самого себя, как бы находящегося в прошлом (в юности): какую цель следовало бы поставить себе и какими путями к ней идти, чтобы, находясь в настоящем, получить результат, соответствующий идеальной картине возможных успехов с точки зрения самого человека. Однако после того, как сформулированы видение, миссия и цели, переходить к разработке стратегии преждевременно. Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и от ее реального состояния. Поэтому необходимо проделать значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

           Чтобы представить ситуацию в целом по организации, известный шведский специалист в области управления и организационного развития Б. Карлоф рекомендует анализировать логику отрасли и саму организацию, а также портфель корпоративных бумаг. Нечто подобное предлагает и О.С. Виханский: учитывать как внешние, так и внутренние факторы функционирования организации, а также портфель выпускаемой продукции. Но не увязнуть в деталях и мелочах, а увидеть главное и целиком всю картину позволяет системное представление об организации. Агрегат такой системы, как организация, в данном случае может быть представлен подсистемами, составленными на разных языках описания — конфигуратором. Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний, выглядит следующим образом:

      -идеологическая основа организации (видение, миссия, цели и стратегии);

      -эффективность на рынке (потребности рынка и степени удовлетворения их организацией, доли организации на рынке и тенденции их изменения, способности организации в создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала организации);

      -внутренняя эффективность использования ресурсов — труда, собственности и капитала;

      -стратегическое управление организацией (способность руководства наметить стратегический курс и организовать внедрение необходимых изменений).

             При анализе стратегии организации трудно себе представить, чтобы всегда можно было обнаружить какую-либо публично предъявленную стратегию. Однако попытаться выделить факторы, характеризующие деятельность организации, необходимо для того, чтобы затем выдвинуть гипотезу о содержании возможно действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров. 
        В качестве критериев выбора стратегии целесообразно использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ресурсов, а также решение главных проблем организации. 
Подводя итог рассмотрению вопроса о моделировании процесса разработки стратегии управления организацией, следует, что разработка стратегии осуществляется последовательным приближением к ответу на вопрос: что принесет организации успех в будущем. Даже если у организации нет документа, который называется «Стратегия развития...», то все равно в каком-либо направлении идет развитие самой организации, и важно идентифицировать такую «скрытую» стратегию развития. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Использования наступательных стратегий  для создания конкурентного  преимущества.

 

    В условиях кризиса и резкого обострения конкуренции выживают и успешно функционируют фирмы, имеющие неоспоримые конкурентные преимущества. Добиться этого можно, если продукт фирмы более интересен покупателям, чем аналогичный продукт, производимый конкурентами, уровень работы фирмы с клиентами выше, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. В создании и усилении конкурентных преимуществ не обойтись без стратегического управления.

    Достигается конкурентное преимущество почти всегда за счет наступательных стратегических действий, оборонительные стратегии  могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

    Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания конкурентного преимущества зависит  от характеристики конкуренции в  отрасли, но в любом случае, чем  больше требуется времени, тем наиболее вероятно, что соперники предпримут ответные шаги. В конечном счете, в  течение какого-то времени, любое  преимущество будет ликвидировано  действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Для поддержания конкурентного  преимущества необходимо на голову опережать  соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления рыночной позиции фирмы и сохранения благосклонности потребителей.

Известно  шесть основных типов наступательной стратегии :

• действия, направленные на противодействие сильным сторонам конкурента либо их превосходство;
• действия, направленные на использование слабых сторон конкурента;
• одновременное наступление на нескольких фронтах;
• захват незанятых пространств;
• партизанская война;
• упреждающие удары,

    Чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их, компания может попытаться отобрать долю рынка у более слабых. Имеет смысл делать это в тех случаях, когда фирма может предложить потребителю более качественную или дешевую продукцию и обладает организационными возможностями для того, чтобы захватить долю рынка менее компетентного и менее обеспеченного ресурсами противника. Для борьбы с сильным конкурентом необходимы не только ресурсы, но и наличие долгосрочных перспектив по использованию конкурентных преимуществ. Можно придать товару новые свойства и характеристики, создать новые мощности на территории конкурентов, выпустить новые модели, которые смогут заменить модели конкурентов. Можно снизить цены, если полученный выигрыш в объёмах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции. Наиболее прочная основа для нанесения удара по противнику и поддержания агрессивного наступления это снижение цен на продукцию за счет достижения преимущества по издержкам.