Приведение структуры организации в соответствие с ее стратегией

    Действия, направленные на использование слабых сторон конкурента, имеют больше шансов на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно когда известны уязвимые места и противник не готов к защите. В этом случае можно уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которые противник не имеет возможности обслуживать, работать с потребителями конкурентов, чьи товары имеют невысокие эксплуатационные показатели и недостаточно хорошее качество, использовать качественную рекламу и атаковать конкурентов, не имеющих известных товарных марок.

    Одновременное наступление на нескольких фронтах, хотя и требует от компании наличия ресурсов и выдержки, может усилить ее конкурентные преимущества. Массированная атака на рынок, использование большого арсенала средств продвижения своих товаров (снижение цен, новые модели, скидки, купоны, презентации, бесплатная раздача образцов и др.) может выбить соперника из колеи, рассеять его внимание, нарушить его равновесие, заставить одновременно защищать различные группы покупателей. Широкомасштабное наступление увенчается успехом, если у атакующей стороны имеются достаточные финансовые и организационные ресурсы для завоевания лояльности новых покупателей.

    Захват  не занятых конкурентами пространств имеет цель избежать таких открытых вызовов сопернику, как агрессивное снижение цен, дорогостоящие попытки превзойти конкурента в дифференциации производства и потребителей. Вместо этого можно первыми проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию, то есть выйти на новые географические рынки, создать новые сегменты потребителей, освоить технологи следующего поколения. Фирма может получить значительные преимущества в этих новых областях и заставить конкурентов играть в догонялки.

    Партизанское  наступление более подходит для небольших фирм, у которых нет ресурсов для крупномасштабной атаки на лидеров отрасли, в этом случае они используют принцип «удар-отход». Партизанская атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для конкурента, или на группы со слабой приверженностью к его товарам, или находящиеся в удаленных регионах. Можно использовать тактику разового снижения цен, единичные всплески активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать покупателей, которые иначе стали бы клиентами соперника. Осуществляются также официальные действия по недопущению нарушений конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения недобросовестной рекламы в случае, если противники используют неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

    Суть стратегии упреждающих ударов заключается в сохранении такой позиции, которая отбивает у конкурентов желание ее копировать. Для этого можно расширять собственные производственные мощности в недоступных для конкурентов масштабах, что позволит первопроходцам завоевать большую долю рынка и при увеличении спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

    Устанавливая  долгосрочные договорные отношения  с лучшими поставщиками, можно  заставить конкурентов работать с менее известными кампаниями. Целесообразно  также сохранять наилучшее географическое положение, закрепив за собой наиболее удобные площади, расположенные  вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом  торговом центре или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков. Следует обеспечить себя престижной клиентурой, создать  у потребителя сильный психологический  имидж своей компании, который  трудно с чем либо спутать или скопировать. Нужно осуществлять все возможные, обеспечивающие фирме лидирующие позиции и не вызывающие у конкурентов желания их повторить.

    Чтобы реализовать стратегию, направленную на повышение конкурентных преимуществ, нужна отлаженная система управления, поэтому, при создании конкурентных преимуществ, отдавая предпочтение стратегическому управлению нельзя забывать и о важности операционного  управления.

    Срывы поставок, несвоевременные банковские платежи, задержка в обслуживании клиентов, длительное «хождение» документов внутри организации зачастую обусловлены  отсутствием прописанных процедур и правил выполнения конкретных операций. Любая нестыковка приводит к задержке в получении результата. Обеспечить максимальную степень согласованности  действий всех работников предприятия  и свести к минимуму негативное влияние  внешних обстоятельств и внутренних дезорганизующих факторов позволяет система управления, в основе которой лежит отлаженное операционное управление, ориентированное на получение конкретного результата.

    Следующим шагом является построение системы  управления, ориентированной на получение  не отдельного конкретного результата, а постоянной результативности труда  всех сотрудников. Для этого необходимо эффективно управлять мотивацией сотрудников, направляя их творческий потенциал  на выполнение поставленных задач, разрабатывать  и соблюдать баланс интересов  работников и компании, развивать  корпоративную культуру, способную  раскрывать и использовать возможности  каждого работника для достижения поставленных целей.

    Система управления, выстраиваемая таким  образом, обладает двумя важными  свойствами. Одно из них — адаптивность, отражающая способность быстро и  гибко реагировать на любые внешние  и внутренние изменения и вырабатывать адекватные управленческие команды, позволяющие  сводить к минимуму действие возмущающих  факторов.

    Второе  свойство системы – управляемость, которая характеризует ее способность  своевременно и без искажений  доводить управленческие команды до каждого сотрудника за счет совершенствования  коммуникационных процессов и эффективной  организационной структуры. Только в этом случае деятельность всех работников предприятия будет направлена на достижение общего результата, и все  они будут действовать согласованно и слаженно. Адаптивность обеспечивает устойчивость деятельности, а управляемость  — ее целостность.

    Целенаправленное  изменение свойств системы управления приводит к росту общей эффективности  деятельности фирмы. При этом оно  позволяет сосредоточить внимание непосредственно на стратегическом управлении, в том числе и в  рамках выбранной стратегии по усилению конкурентных преимуществ. Лучшей считается стратегия, которая помогает одерживать победу в конкурентной борьбе без боя.

    Разработать более совершенные стратегические планы можно, придерживаясь определенных принципов:

1. Разрабатывая и реализуя стратегию, отдавайте предпочтение действиям, которые позволяют фирме усилить свою конкурентную позицию на длительный срок.
2. Избегайте стратегий "застрявшего на полпути", представляющих собой компромисс между более низкими издержками и более масштабной дифференциацией, между более или менее значительной рыночной привлекательностью
3. Вкладывайте средства в создание прочных конкурентных преимуществ.
4. Придерживайтесь тактики агрессивного наступления для создания конкурентных преимуществ и тактики жесткой обороны для их защиты.
5. Будьте осторожны при использовании жестких или негибких стратегий, не оставляющих фирме возможности для маневра, постоянно изменяющиеся условия рынка могут свести к нулю все усилия.
6. Не допускайте недооценки действий конкурентов.
7. Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов без солидного конкурентного преимущества и достаточного финансового обеспечения.
8. Имейте в виду, что атаковать слабого конкурента значительно выгоднее, чем сильного.
9. Избегайте снижения цен без достаточного преимущества по издержкам.

3. Приведение структуры организации в соответствие с ее стратегией

          Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.

       Может быть проведено несколько различных классификаций организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между частями организации. Широко признано, что существует пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура.

      Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень — руководитель, и нижний уровень — исполнитель.

      Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации.

       Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.

       Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса.

       Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление —управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление— управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.

        Факторы выбора организационной структуры

Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (рис. 7):

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

• географическое размещение организации;

• технология;

• отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;

• динамизм внешней среды;

• стратегия, реализуемая организацией.

        Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.