Проблема делегирования полномочий на предприятии

     Эта ситуация демонстрирует то, как важно  конструировать эффективное «коммуникативное пространство», в котором господствовал бы метод делегирования полномочий в реализации управленческих решений.

     В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников (Л.Аллен)⁹. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности — базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства». Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свои опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

      Однако  в практике управления «золотое правило» «опрокидывается» тогда, когда руководитель, не доверяя работникам, начинает делать работу за них. Так, в одну из фирм пришел новый руководитель, который начал принимать решения, не советуясь с «низовыми» менеджерами. Он часто отменял их решения, даже не предупреждая их об этом. Более того, он стал принимать решения и на «низовом» уровне вместо них, взвалив всю работу на себя. Он объяснял это их некомпетентностью и желанием понять существо дел «снизу». Они стали увольняться. Тогда он набрал новых, подчинив их тем требованиям, которые сам сформулировал на основе собственного опыта. Они не имели достаточного опыта менеджерской работы, и он опять стал делать работу за них. И только случайная помощь со стороны консультанта помогла ему перестроиться: он начал учиться делегировать полномочия.

      Для того чтобы почувствовать суть этого  метода, важно понять, почему одни руководители идут на овладение этим методом, а другие — нет?

                  Аргументы «против»                                        Аргументы «за»

 

    Метод делегирования полномочий наталкивается  на определенные организационно-психологические барьеры. Но если он реализуется с управленческой практике руководителя, то эти барьеры могут обернуться преимуществами.

 
 
 

Организационно-психологические   Организационно-психологические

    барьеры                                                  преимущества

 

Применение  метода делегирования полномочий предполагает создание определенных организационных предпосылок, которые и обеспечивают в совокупности его эффект в реализации управленческих решений. Начинающий руководитель фирмы или менеджер направления могут допускать организационные ошибки, которые сведут на нет все их усилия в передаче полномочий работникам.

     В практике управления метод делегирования  полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику или менеджеру фирмы просто «сваливают» задания. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не значит, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание делегирования полномочий работников с ориентацией на конечный результат любыми средствами: тонкая организационно-психологическая подготовка реализации управленческих решений подменяется нахрапистостью и агрессивностью «крутых» исполнителей.

      На  самом деле достижение конечного  результата стратегически «закладывается» уже в управленческое решение На стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

      Приведем  такой пример.

      На  одном из приватизированных московских предприятий вся эта процедура происходила так. Из восемнадцати назревших проблем руководителями отделов маркетинга, экономического анализа и планирования производства были отобраны по особой методике четыре: 1) отсутствие рыночной стратегии развития предприятия; 2) недостаточность прогнозов по исследованию рынка; 3) слабая система стимулирования рабочих и служащих; 4) нехватка денежных средств на проведение маркетинговых исследований.

    Потом были определены величины рисков от «перезревания» этих проблем (по 10-балльной шкале (табл. 1). Это исследование проводилось в конце 1995 г. Н.Б. Меркуловой (рук. Ю.Д. Красовский).

Таблица 1.

Нарастание  рисков от нерешенных управленческих проблем

      

     Анализ  показал, что наибольший риск возникает  в результате отсутствия рыночной стратегии  развития предприятия, что может привести к его банкротству. Третья и четвертая проблемы (на май 1995 г.) также назрели для решения, но они будут постепенно преодолеваться в течение полугода. Далее была подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем на день опроса по 10-балльной шкале (табл.2).

Таблица 2.

Активность  подразделений в решении управленческих проблем

 

      Наибольшая  активность подразделений проявляется  в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая — в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействован отдел маркетинга.

     Потом была распределена ответственность  между отделами за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре  участвовали руководители и работники, оценивая работу друг друга (табл. 3),

Таблица 3.

Процентное  распределение ответственности  между отделами

     Из  этой матрицы видно, какой отдел  и в какой степени отвечает за разрешение этих проблем, помогая друг другу. Львиная доля ответственности оказалась у отдела маркетинга. В данном случае произошло взаимное наделение ответственностью подразделений, что объективно способствовало и делегированию полномочий со стороны генерального директора. Он определил сроки решения этих проблем, детализировал задания, выяснил круг задач, которые должен решать сам, и подготовил итоговую матрицу оценки, на основе которой можно будет взвесить результаты работы каждого руководителя за второе полугодие. Критерии оценки были обсуждены и согласованы. Так с помощью консультанта была осуществлена процедура реализации управленческих решений на основе метода делегирования полномочий в условиях нехватки финансовых средств. В этом случае важно было согласовать управленческие позиции «снизу вверх».

 

3. Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий и эффект при их ликвидации

 

      Некоторые противники метода делегирования полномочий считают, что скорость принятия организационных  решений в фирме, управляемой  собственником, выше, что делает бизнес более подвижным.

      Но  в данном случае вопрос не в том, кто управляет фирмой, а в том, каким объемом полномочий он наделен. Разумеется, существуют свои плюсы, если компания небольшая (до 15 человек), она не нуждается в сложной системе управления и контроля, поэтому сочетание хозяин-директор упрощает выполнение многих функций. Важно не пропустить момент, когда приходит пора избавиться собственнику от груза рутинных дел, осознать, что вы потрудились на славу и заслуживаете классных заместителей, дабы преимущества не обернулись в потери, - это Закон господина Бизнеса.

      Но  вот вопрос: «А где же взять такого администратора?» На самом деле найти такого специалиста есть возможность, помня, что главное - это захотеть, но суть задачи в том, что, не освоив «золотое правило», ни один суперменеджер не принесет никакой пользы.

      Важно прояснить, почему одни собственники соглашаются  делегировать полномочия на деле, а  другие только на словах. Дело в том, что метод делегирования наталкивается на большой подводный камень - организационно-психологические барьер: нежелание делиться властью. Это объясняется личностными особенностями человека, чаще - условиями взаимодействия внутри семьи, в которой он воспитывался.

      Рациональным  решением на этом этапе является помощь консультанта, который возьмет на себя заботу научить вас перекладывать работу и часть ответственности на исполнителей. А если вы пока не готовы к таким услугам, то выход - в самообразовании.

      Если  менеджер желает идти по пути расцвета своего бизнеса, тогда нужно приниматься  за дело.

      Первым  заданием будет научиться убеждать «себя любимого» в явной выгоде того, что часть работы перейдет к подчиненному. Для этого воспользуемся опять же «собственным» альтернативным мышлением, проявив при этом природную склонность к творчеству и умение достигать поставленной цели. Вы включаете себя в игру-диалог со своим «внутренним властолюбивцем», постоянно объясняя ему преимущества: отдавая часть власти, а с ней и громадный пласт рутинной работы, вы, во-первых, высвобождаете время для действительно важных дел - стратегических задач, которые делегировать некому, во-вторых, вы приобретаете не работников, а соучастников вашего дела, которые будут в любой ситуации хорошими помощниками, а это уже не что иное, как шаг к формированию вашей команды, ведь вам откроется возможность увидеть и почувствовать, кто реально из сотрудников хочет повышать мастерство, а кто нет. Кто заинтересован в расширении своих обязанностей, а кто не готов к ответственности.

      Практика  показывает: даже средний сотрудник, получив большую самостоятельность, работает с большей отдачей; срабатывают принципы «большего доверия» и «не ударить в грязь лицом». И если ваш внутренний голос произносит: «Это не для моих сотрудников, их еще учить и учить надо», то ответить ему можно так: «У меня появится прекрасная возможность ввести управление по достижении работниками целей, поставленных мной, и сейчас для этого самое время», а психологические барьеры будут разрушаться при самом процессе делегирования.

      Внутренний  критик чаще всего вам будет подбрасывать примерно такие реплики-аргументы:

1. Самостоятельность должна быть на коротком поводке
2. Я пока чувствую в себе силы
3. А вдруг он сделает лучше меня

 

4. Я всем всегда нужен, без меня ни один вопрос правильно  решиться не может
5. У меня и так все замы тянут

      Или вдруг внутри - ощущение: «Доверил, а теперь переживай всю неделю!» А вы ему аргумент: «Хочу, чтобы стало нормой в моей компании, что работники начинают выполнять работу лучше, чем я сам!» И если внутри опять ехидненько: «А ты тогда зачем?» - вы по-деловому, со свойственной вам жесткостью: «Это ты, который печется о моем должностном статусе? Успокойся, мой статус определяется успехами роста моего дела в целом».

      Также может возникнуть убеждение, что  на стадии завершения работы придется все переделывать. Контраргументом  здесь послужит понимание появления большей ответственности персонала во время непосредственного исполнения и промежуточного контроля. Или вдруг зашевелится боязнь наделить работника большими полномочиями, а если вы все-таки разрешите себе передать полномочия, то будут просматриваться объективные возможности проверить децентрализованную систему управления, что опять только вам плюс. Если же присутствует чувство собственной незаменимости, то вытесните его комфортным ощущением управляемости положением дел на вашем предприятии.

      Поменяйте и отношение к тем, кто постоянно  и безропотно «тянет воз»: полезно людей не перегружать, ведь вам нужны сотрудники с высокой работоспособностью.

      И, если вы своего «внутреннего саботажника» не сможете переманить на свою сторону - сторону человека, ответственного за полнокровное развитие вашего детища, считайте, что «дело вашей жизни», а соответственно и статус, и деньги будут уплывать к другому предпринимателю... Это закон Вселенной, и его никому не дано обойти.