Проблема делегирования полномочий на предприятии

      Эффект  от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.

      Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что  «менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач»¹⁰. Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

      На  практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение «чем жестче, тем лучше» стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

      Допущенные  организационные ошибки способны свести к нулю все затраченные усилия в передаче полномочий работникам.

Заключение

      Распределение заданий между начальником и  подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

      Но  не будем закрывать глаза на то, что реализация этого принципа может  сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

      Управление  и руководство - это те функции, которые  никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

      Важной  предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

      Конечно, на первых порах подчиненный может  и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

• доверять  подчиненному  ответственные  задачи  на уровне  верхнего  предела  его возможностей;
• оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;
• использовать  все доступные  формы  поощрения за эту работу  и,  в  том  числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

      Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся  не от случая к случаю, а действующим  постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

      Как не надо делегировать полномочия?

      Эффективность использования метода делегирования полномочий зависит и от того, удастся ли избежать при этом некоторых типичных ошибок:

      Неумение  объяснять. От того, как подчиненный усвоил указания руководителя, зависит, справится ли он с заданием, которое ему делегировали. При этом одинаково неверно хмуро или просто строго ткнуть пальцем в документ: «Разберитесь!» или наоборот долго растолковывать ему все до мелочей. Во втором случае сотрудник может подумать, что вы сомневаетесь в его умственных способностях и начнет сомневаться в ваших.

      Отказ от обратной связи. Руководитель должен иметь ясное представление о том, как продвигается решение задачи. Но вы убьете саму идею делегирования, если будете мелочно контролировать каждый его шаг. Дело в том, что это снизит, во-первых, уверенность подчиненного в своих силах, а во-вторых, его авторитет в глазах тех людей, работу которых он призван организовать.

      Ворчливость, гневливость.. Ничто так не действует на нервы, как постоянное подчеркивание начальника, что он сделал бы все это иначе и несомненно лучше. Не вмешивайтесь без нужды в работу подчиненного. Помните, что одной и той же цели можно достичь разными путями, притом одинаково хорошо.

      Боязнь  уронить авторитет. Работа - это не игра в карты и здесь незачем блефовать. Вас быстро раскусят. Не бойтесь признаться, что вы чего-то не знаете или выполняете хуже другого. Решайте такие задачи вместе и ваш авторитет возрастет. Умение быстро вникнуть и правильно оценить проблему, выдвинутую подчиненным, - качество, особо ценимое сотрудниками в своем шефе.

      Итак, вы согласны, что делегирование полномочий хоть и сложное, но стоящее дело?

      Между прочим, американцы которые особенно ценят инициативу и свежесть подхода, очень часто поручают ответственную работу новичкам. И это не только одноразовые поручения. В

      США нередко можно встретить на ответственной  работе молодых людей, которые в  Европе занимали бы самые скромные должности.

      В заключение приведем слова Нормана  Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя»¹¹.

Литература

1. Акулич  И.Л,, Демченко Е.В Основы маркетинга. – 2-е изд., испр. – М.: Высшая школа, 2001. – с.109-138.
2. Басовский  Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001. – с 9.
3. Агрессивный маркетинг, или партизанская война, в малом бизнесе. Самара: Самарский дом печати, 1998.
4. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997.
5. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации.  СПб.: Изд-во  СПбУЭФ, 1998.
6. Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. Учебное пособие - Таганрогский государственный радиотехнический университет, 1999.
7. Василенко Л.А. Рынок информационных услуг: Учебное пособие. М.: РАГС, 1997.
8. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология.  М.: Финпресс, 1998.
9. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.
10. Градов А.П. Маркетинг как стратегия предпринимательской деятельности. Л.: ЛПИ, 1991.
11. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. СПб.: Союз, 1997.
12. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.  СПб: Питер Ком, 1999.
13. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1990.
14. Орлов А.И. Менеджмент/ Учебное пособие – М., Гардарики, 1998г.
15. Рынок труда / под ред. В.С.Буланова – М.: Экзамен, 2000г.
16. Светлана Мерзлякова «Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования»
17. Экономика труда: учеб.пособие – М.: Магистр, 1998г.
18. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.:Гадарики, 2003г.
19. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.:Наука, 1993г.