Проблемы централизации и децентрализации

- организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

- философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд - старший известен тем, что гордился отсутсвием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального упрвляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличии от него, А. Слоун - председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» - вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% процентов решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.

- стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новой целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различия между бывшим целым и отделившейся частью.

- наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не модет способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

- развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

- степень разделения труда. Высокодиверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

- тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы — призводители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентарлизации в своей деятельности.

- изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

 

                Характеристика компании ООО «Евросеть-Новосибирск»

 

Общество с ограниченной ответственностью «Евросеть-Новосибирск» является юридическим лицом, коммерческой организацией. Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники общества, внесшие вклады не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников.

Основным направлением в деятельности компании является предоставление услуг на рынке сотового ритейла – продажа мобильных телефонов (около 500 наименований) и аксессуаров (около 1000 наименований). Кроме этого компания занимается розничной продажей фото, видео, теле и радиоаппаратуры, ноутбуков.

Первый магазин в Сибири открыт в декабре 2003 года в г.Новосибирск. Далее прошёл период активного роста, за 2004 год открыто ещё около 200 салонов связи по всей Сибири. Тенденция роста проявлялась до 2008 года, и на данный момент в Сибири работают около 600 салонов. Объём продаж за 2010 год составил 2,88 млрд. рублей. Прибыль компании за 2010 год составила 810 млн. рублей. Общая рентабельность, % - определяется как отношение прибыли до налогообложения к выручке от реализации продукции – 0,81/2,88*100 = 28,125%. Для сравнения за 2009 год показатель прибыли составлял 690 млн. руб., при объёме продаж 2,63 млрд.рублей, рентабельность 0,69/2,63*100 = 26, 235%. Количество сотрудников в компании в 2010 году составило около 3000 человек (из них 600 человек сотрудники подразделений офиса, остальные - розницы), таким же этот показатель был и в 2009.

Приведённые выше данные основных показателей  деятельности компании имеют положительную  тенденцию, из чего можно сделать  вывод о хорошем экономическом положении компании на рынке, получении стабильной прибыли. К отрицательным тенденциям можно отнести увеличивающуюся стоимость аренды помещений, а значит увеличение издержек. Например, в 2009 году сумма аренды составляла 36 млн. рублей, тогда как в 2010 эта цифра составила уже 46 млн. рублей.

Миссия  компании – предоставление сервиса на рынке сотового ритейла, а также расширение спектра услуг, предоставляемых компанией. Уже сегодня предоставляются новые услуги – денежные переводы, приобретение авиа/жд билетов, выбор туристических путевок, оформление пенсионных и страховых контрактов, оплата штрафов ГИБДД, заказ и доставка бытовой техники, оформление потребительских кредитов, оплата ежемесячных коммунальных платежей. Расширения спектра услуг и повышение качества сервиса являются необходимыми элементами конкурентной борьбы и удержания позиций лидера, и именно в этом направлении продолжает вестись активная работа.

Компания является совокупностью  двух крупных объединений – офис и розница, каждый из которых включает в себя множество элементов. Офис – централизованный отдел по обслуживанию розницы – включает в себя ряд подразделений:

- отдел розничных продаж (коммерческий директор, руководитель отдела, руководители секторов); контроль соблюдения должностных обязанностей сотрудников, повышении эффективности работы отдела продаж, мотивация сотрудников (менеджеров по продажам), выработка стратегии и тактики в соответствии с задачами вышестоящего руководства.

- бухгалтерия (главный бухгалтер, бухгалтера); формирование полной и достоверной информации о деятельности организации, получение информации, необходимой для целей управления, предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности. 

-    отдел закупок (руководитель отдела, менеджеры по закупкам); анализ рынка, покупка товара.

- административно-хозяйственный отдел (руководитель АХО, рядовые сотрудники); техническое обслуживание производственных фондов компании (замена вышедшего из строя оборудования и прочее).

-   отдел кадров (руководитель отдела, специалисты отдела); организация работы по выработке кадровой политики, подбор, отбор, расстановка, изучение и использование рабочих кадров, руководителей и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним, организация учета кадров.

-     отдел логистики и склад (руководитель отдела, специалисты отдела); организация движения товарооборота наиболее оптимальным и эффективным образом, ведение остатков склада.

-    юридический отдел (ведущий юрисконсульт, юристы); контроль над правовой стороной сделок компании, соблюдение законности в деятельности и осуществлении хозяйственно-экономических связей, представительство в суде.

-    рекламационный отдел (руководитель отдела, менеджеры по рекламации); регулирование вопросов по бракованной продукции и претензиям потребителей.

-     IT – отдел (руководитель отдела, программисты, системные администраторы, специалисты по сетевому обеспечению, веб-мастер); обслуживание программно-технической базы, обеспечение работоспособности информационных систем, обеспечение информационными технологиями.

-    учебный центр (руководитель центра, тренинг-менеджеры); обучение и повышение квалификации кадровой базы.

Розница -  коммерческая структура, непосредственно участвующая в извлечении прибыли компанией – включает в себя около 600 салонов продаж, имеющих следующую кадровую структуру:

- старший менеджер салона; руководство торговой точкой, решение всех вопросов салона, участие в продажах.

- менеджер продаж; основной участники продаж в салоне, также обучающий стажёров.

- кассир; прием,  выдача  и обеспечение сохранности подотчетных ему

ценностей, документальное оформление кассовых операций, ведение учета кассовых операций, составление установленной отчетности   по   движению  наличных денежных  средств и денежных документов.

- стажёр; лицо, поступившее на работу, имеющее испытательный срок и период обучения.

                                       

                                      Организационная структура компании

                                        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Компания имеет линейную организационную структуру, при которой основу составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников.

 

                                 Характеристика внешней среды

 

Фактор внешней среды			Содержание фактора	Влияние на систему
Факторы			внешней      среды     прямого	воздействия
Потребители			Все группы потребителей (любого достатка и возраста), но в основе своей от 20 до 50 лет.	Формирование ассортимента и цены электроники в зависимости от предпочтений покупателя, предоставление доп.услуг (оплата связи, платежи, денежные переводы и т.д. )
Конкуренты			Несколько крупных конкурентов, предоставляющие аналогичный товар и услуги	Постоянная работа над эффективностью, снижением цен, качеством обслуживания
Поставщики			Все организации в отрасли имеют  одних и тех же поставщиков, в  одних и тех же странах Азии	От соблюдения договоров поставки напрямую зависит успешная деятельность компании, повышение цен поставщиками приводит к повышению цен для  конечного потребителя
Государственные институты			Законы, постановления, гос. учреждения контроля пред-кой деятельности	Соблюдение правил правового поля, изменение и корректировка деятельности
Рынок трудовых ресурсов			Компетентные специалисты трудового  возраста	Необходимость обучения и переобучения персонала, отбор талантливых кадров
	Факторы     косвенного    воздействия
Научно-технический  прогресс			Новые разработки в сфере коммуникаций		Необходимость быстрого отбора  введения на рынок новых моделей
Международные и политические события			Политическая стабильность или нестабильность, отношение к бизнесу		Приспособление под политический климат, лоббирование интересов
Социально-экономические условия			Изменение уровня жизни населения, инфляция, рост доходов отдельных групп		Оценка изменений экономических  условий, корректировка ценовой  политики, сокращение издержек
Групповые интересы		Групповая цель деятельности в рамках деятельности компании, иногда противоречащая последней			Балансирование между групповыми интересами, и интересами компании, дабы первые не стали причиной краха

 

 

Внешняя среда на рынке сотового ритейла и в особенности крупного игрока-лидера имеет серьёзную сложность и подвижность. Высокотехнологичный рынок сотовой связи и высокотехнологичных устройств имеет постоянное развитие, на которое необходимо вовремя реагировать, получая конкурентное преимущество в борьбе за потребителя. Это подтверждается величиной внешних факторов, описанных выше, на которые компания вынуждена реагировать.

Наравне с ранее перечисленными характеристиками, внешняя среда  компании также обладает высокой подвижностью. Подвижность среды – это скорость с которой происходят изменения в окружении организации, и в силу особенностей рынка она особенно высока. Здесь оказывают воздействие прежде всего такие факторы, как изменения технологии и методов конкурентной борьбы. Однако, следует отметить, что как и во многих других организациях, в данной компании подвижность выше для одних подразделений и ниже для других. К примеру отдел закупок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, административно-хозяйственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов.

Методы управления – совокупность способов и приёмов воздействия субъекта управления посредством своей деятельности на управляемый объект для достижения поставленной цели.

Организационные методы управления – это система воздействия на организацтонные отношения для достижения конкретных целей. В компании применяются различные типы организации работы: жёсткое регламентирование, гибкое реагирование, постановки общих задач, установление допустимых границ деятельности. В решении различных задач находят свои проявления три группы методов: организационно-стабилизирующий (осуществляется в форме регламентирования, нормирования и инструктирования.), распорядительный (административно-правовой метод, направленный на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований) и дисциплинарный (основан на контроле поведения, предполагая, наказание ведёт к исправлению). На практике это означает установление внутрикорпоративных правил поведения и особенностей ведения сотрудниками своей деятельности (например, в компании «Евросеть» все сотрудники обращаются к друг другу на «ты», в не зависимости от статуса, т.к. есть мнение, что субординация мешает эффективности), постановка задач по выполнения плана продаж, установка на лояльность к деятельности к компании.

Экономические методы управления – совокупность способов воздействия путём создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ними задач (планирование, финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчёт). Данный метод очень распространен в компании, реализуется через систему зарплат для сотрудников, когда за разные группы товаров начисляются разные проценты от продаж (например, за телефоны одной марки 1,5%, а другой – 10%). Кроме этого существует система бонусов для лучших менеджеров и беспрецедентные мотивационные акции, позволяющие например, выиграть машину или квартиру.