Проблемы централизации и децентрализации

Социально-психологические методы управления – способы воздействия, основанные на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе. Например, постановка задач, с подтекстом «это нужно не компании, а вам», создание обстановки личной заинтересованности сотрудником компании в выполнении распоряжений; методы повышения социальной активности, которые призваны повышать инициативу и творческое отношение членов коллектива к исполнению служебных и общественных обязанностей; социальное регулирование - упорядочения общественных отношений в коллективе на основе выявления общих целей, интересов; проведение корпоративных праздником, призванных сплотить коллектив.

Все эти методы, применяясь в совокупности, имеют неразрывную  связь, взаимозаменяемость и взаимодополняемость, посредством чего находится баланс между требованиями и поощрениями. В соответствии с классификацией Минцберга, руководство в компании следующее (межличностные роли): руководитель (символический глава, в обязанности которого входит выполнение задач правового или социального характера – директор филиала); лидер (ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, фактически управляющий подчинёнными – руководитель сектора); связующее звено (обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, старший менеджер салона).

Межличностные роли делают руководителя пунктом сосредоточения информации, что придает ему информационные роли, и превращает его в центр  обработки информации. Постоянно  собирая разнообразные сведения специализированного для своей  работы характера, поступающие как  из внешней среды, так и изнутри  организации, менеджер играет роль приемника  информации. Менеджер, получая разнообразную  информацию от внутренних и внешних  источников, часть которой носит  фактический характер, а часть  требует обсуждения и интерпретации  для принятия решения, передает ее и  играет роль распространителя информации. Передавая информацию для внешних  контактов организации (путем публичных  устных и письменных выступлений) относительно планов и политики действий, а также результатов работы организации, менеджер играет роль представителя. Исполняя межличностные и информационные роли, руководитель играет также роли, связанные с принятием решений: предпринимателя, распределителя ресурсов, устранителя нарушений, ведущего переговоры от имени организации. Часто все эти роли отождествляются с одним человеком, так как компания заботится об отборе универсальных кадров, в том числе руководителей, способных справиться с любыми задачами. Справдливым будет сказать, что компании стремится к тому, чтобы её руководство соответствовала тому, что в ролях Минцберга звучит как менеджер-управляющий - честный, верный своему слову, имеющий высокую профессиональную подготовку, владеющий навыками делового общения, обладать мастерством оратора, консультанта, педагога и психолога. Те, кто не соответствуют данным критериям, в своей должности долго не задерживаются. Это одна из причин, по которой компания является лидером рынка.

Управленческая решетка Р. Блейка Дж. Моутона наиболее полно характеризует и дает возможность оценить характер управления на предприятии или организации.

 

 

Положение в решетке определяет степень  развития методов управления предприятием.

В данной системе  управленческая деятельность характеризуется  комбинацией двух цифр (1 и 9). Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая - производственную направленность деятельности руководящего состава. В данной компании стиль руководства соответствует следующему:

5.5. Руководитель проявляет умеренный интерес как к своим подчиненным, так и к хозяйственной деятельности. Он с пониманием относится к проблемам сотрудников, но требует от них выполнения своих обязанностей, которые непременно соответствуют их возможностям. Способность такого руководителя является наиболее объективной. Кроме этого, дополнения в управлении вносятся на уровне среднего менеджмента, что позволяет достичь баланса в руководстве. Данный стиль можно считать наиболее правильным и рациональным, достичь которого однако непросто, но удаётся ввиду слаженности коллектива компании, и отсутствия «оторванности» руководителя от рядовых сотрудников. Например, любой сотрудник компании, включая стажёра может позвонить высшему руководству и обратиться с проблемой, на что как раз и работает политика отсутствия лишней субординации. Всё это помогает быстро и безболезненно решать как внешние, так и внутренние проблемы компании, находя компромисс.

 

Неформальное  лидерство также имеет место быть, однако чаще всего лидерство совпадает с формальным статусом руководителя, что говорит о правильности отбора кадров, руководящих в том числе. Однако, бывает, что неформальный лидер берёт на себя большее руководство, чем например старший менеджер или даже руководитель сектора, в силу влияния заслуженного авторитета у коллег и грамотного распределения обязанностей. Но в таких ситуациях чаще всего это ведет к изменению состава руководства (снятие с должности безынициативных начальников, и замена их вчерашними неформальными лидерами). Таков один из механизмов отбора сотрудников, что конечно же положительно влияет на компанию в целом и помогает находит новые таланты.

 

На основе вышесказанного можно  сделать вывод, что компания нашла  эффективный баланс в централизации  и децентрализации управления, оставив  всю полноту полномочий для высшего  руководства, дав при этом широкие  возможности распоряжения менеджерам среднего и нижнего звена, руководствуясь целями повышения эффективности  деятельности компании. Лидерство компании на рынке доказывает эффективность  данной схемы управления, при которой  даже руководитель нижнего звена  на уровне администратора имеет возможность  распоряжения ресурсами компании в управлении и решении задач, при необходимости согласовывая свою деятельность с руководством. Таким образом достигается правильность принятия решений, т.к. решается задача тем, кто её лучше всех знает и ближе всех к ней находится. В данном случае децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как и независимый предприниматель во всем своем бизнесе, получая при этом ценный опыт руководства для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                       Заключение

 

Важным принципом менеджмента  является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Менеджеры  обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный  должен выполнять поставленные ему  задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность  в иерархии управления наделяется конкретными  предоставленными её правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет  определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного  подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться  изолированным от сферы своей  ответственности, поскольку его  непосредственные подчиненные могут  препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры. Изучив проблемы централизации и децентрализации в управлении организацией, я считаю, оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политике - целей и стратегии организации в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                              Список литературы

 

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Проспект, 2010. – 306 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. Изд. 4-е. – М.: Экономистъ, 2008. – 669 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – Изд. 4-е. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 499 с.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Перевод с англ. – М.: Дело, 2002. – 701 с.
5. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов по специальностям «Менеджмент организации»/ Э.М. Коротков и др.; под ред. И.Ю. Солдатовой, М.А. Чернышева. – М.; Ростов н/Д: Дашкова и К, Наука-Пресс, 2006. – 343 с.
6. Всеобщая история менеджмента: Учебное пособие/ И.И. Мазур. В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под общ. Ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. – М.: ЕЛИМА, 2007. – 881 с.