Проблемы кадрового планирования

Уровнем управления в  организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении  которой могут приниматься самостоятельные  решения без их обязательного  согласования свыше или ниже расположенными частями.

Предприятие имеет двухуровневую систему управления, в соответствии с рисунком 5 можно сделать вывод, что организация имеет масштаб управляемости выше оптимального с минимальным количеством уровней.

Исходя из этого, система  построена таким образом, что  права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственностей нижестоящего руководителя, такая организация должна отличатся высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

Централизация – это  концентрация прав принятия решения, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информация при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация – это  передача или делегирование ответственности  за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией [8, c. 355].

Структура управления исследуемого предприятия имеет довольно высокую степень централизации характерную для предприятий подобного типа.

Дифференциация означает деление в организации работ  между ее частями или подразделениями  таким образом, чтобы каждая из работ  получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация – это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией [8, c. 358].

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего  между частями организации и  обеспечивающего достижение их целей  в рамках требований, предъявляемых  внешним окружением. Потребность  в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации [8, c. 360].

В исследуемом предприятии  довольно высокий уровень дифференциации, практически каждый из производственных отделов может выполнять ряд  работ с самого начала и до завершения или сдачи объекта, но имеются и такие работы, которые выполняются в комплексе, выполняются несколькими отделами и сдаются после завершения всех видов работ.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Анализ мотивации персонала на предприятии

 

Мотивация – это функция  управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или личных целей.

Мотивация подразделяется на внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя  мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием работы существенным внутренним мотивом может быть ее значимость для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

Рассмотрим мотивации  персонала филиала «Генерация»  относительно этапов карьеры, показанных в таблице 2, и сопоставим их с возрастными группами работников филиала «Генерация» представленными в таблице 3.

Таблица 2.1 - Основные этапы  карьеры

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
1	2	3	4
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной  смены	Удержание социального  признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

 

Проанализировав таблицы 2 и 3 можно сделать вывод, что основными  потребностями работников филиала  «Генерация» является потребность  в социальном признании, самореализации, далее идет независимость, безопасность.

Еще одна большая проблема работы с персоналом в филиале «Генерация» - недостаточная мотивация сотрудников. Мотивация персонала – это побуждение сотрудников к эффективной деятельности, направленной на достижение стратегических целей и задач компании. Правильное стимулирование должно не только повышать результативность работы каждого человека и организации в целом, но и стабилизировать численность на предприятии.

Существует два типа мотивации: материальная и нематериальная. К материальным стимулам традиционно  относят зарплату, премии и бонусы. Многие руководители компаний считают, что лучшая мотивация для работника – это материальное симулирование. Однако не следует увлекаться материальным стимулированием труда. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу. Например, по мнению экспертов, оклад теряет мотивирующую силу в течение трех месяцев. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше?

Необходимо внедрять в практику управления и методы нематериальной мотивации. Их существует немало, и  зачастую они в несколько раз  эффективнее, чем денежное вознаграждение. Хотя для компании «нематериальная» не означает «бесплатная». Так, социальные льготы относят чаще к нематериальной стимуляции, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги. Однако компания тратит средства на эти социальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи и т.п.). Дополнительных затрат требуют и такие виды мотивации, как, например, корпоративные мероприятия. Наконец, существуют действительно нематериальные стимулы – это любые виды поощрений: устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждения грамотами.

 

 

 

 

ГЛАВА 3. Повышение эффективности кадровой политики ОАО «Новосибирскэнерго»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления предприятием

 

По результатам проведенного исследования удалось установить, что существующая на предприятии структура, а именно линейно-функциональная, полностью соответствует требованиям данной организации, и соответствует таким условиям как:

в организации известны общие цели и задачи;

работа в организации делится на отдельные операции;

общая цель организации  достаточна, проста, чтобы позволить  выполнить её на основе централизованного  планирования;

выполнение работы индивидуумом может достоверно измерится;

денежное вознаграждение может выступать хорошим мотивирующим фактором для работников;

власть руководителя признается как законная.

Опыт показывает, что  данную структуру целесообразно  использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих задач.

Внедрение цепочки команд является мощным фактором наведения  порядка в больших подразделениях исследуемой организации. Цепочка  задач разрешает потенциальные конфликты, четко распределяет обязанности, полномочия и ответственность за возможное решение. Каждому руководителю и его заместителю в цепочке команд предоставляются все полномочия для решения задач или осуществления отдельной функции, а также ответственность за её исполнение.

Также были выявлены недостатки существующей структуры управления, наиболее существенным является отсутствие ряда работ, влияющих на функционирования предприятия в целом.

Существенным недостатком  на исследуемом предприятии - один филиал предоставляет услуги другому и так по цепочке. Раньше была одна ТЭЦ- единое руководство, а теперь на ней несколько подразделений относящихся к разным филиалам с разными руководителями это замедляет процесс работы.

Для ликвидации этого  недостатка, по моему мнению, необходимо работать между подразделениями по упрощенной заявочной схеме.

К одной из таких функций  относится подготовка рабочего места  при выполнении производственных и  ремонтных работ, то есть задание  на выполнение работ, непосредственную подготовку рабочего места перед выполнением работ, в соответствии с правилами техники безопасности, проводят отделы, принадлежащие предприятиям ТЭЦ.

Этот факт вызывает некоторые  неудобства у производственного  и ремонтного персонала филиала  «Генерация». Вследствие чего можно порекомендовать добавление соответствующих штатных единиц для выполнения вышеперечисленных работ в каждом из филиалов «Генерация».

Расчет количества необходимого персонала будет выполняться  исходя из необходимости присутствия  как минимум двух инженеров смены, круглосуточно. Исходя из количества рабочих часов в неделю, приходящихся на одного работника, а именно сорока часов, определим штат сменных инженеров, который будет равняться пяти человекам на каждое из обслуживаемых предприятий, с учетом времени болезни и отпуска продолжительностью 56 дней в связи с тяжелыми и вредными условиями труда.

Исследуемое предприятие  занимается выработкой электороэнергии  а так же самостоятельным мелким ремонтом производственного оборудования.

Таким образом, основу производственной структуры предприятия составляют состав и взаимосвязь отдельных объектов (подсистем, элементов), и для каждого из них она должна быть простой, гибкой и экономичной, способствовать интенсификации производства, повышению производительности труда, эффективному использованию материальных и финансовых ресурсов, создавать необходимые условия для оперативного руководства производством и успешного функционирования.

На мой взгляд, не менее  важную роль в структуре предприятия  занимает отдел маркетинга. А ведь отдел маркетинга это - составление планов на основе информации предложений, поступающих из других подразделений. В плане маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей предприятия, данные по прогнозированию и развитию региональных рынков, маркетинговые стратегии, тарифная политика и планы мероприятий по улучшению качества сервиса, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе, описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.

Так же такая важная функция как кадровый маркетинг не представлена на предприятии. Успешное управление кадрами, прежде всего, основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям. Развитие кадрового менеджмента просто необходимо. Выход на рынок труда в поисках различных квалифицированных кадров, возобновление связи с учебными заведениями, поиск перспективной молодежи и т.д. Предлагается разработать и утвердить положение о порядке подбора персонала, а так же ввести в штатное расписание должность специалиста по кадровому маркетингу, закрепив его за отделом кадров.

Исходя из задач кадровой службы, одним из важных направлений  в кадровой работе является поиск  и отбор персонала, его обучение, а так же мотивация и стимулирование уже работающих сотрудников для уменьшения текучки кадров и привлечения новых сотрудников.

Основой правильного  подбора кадров является наличие  объективной информации о работнике  и формальных требований к вакантной  должности с тем, чтобы обосновано произвести их соединение.

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие  места и включает в себя следующие  элементы:

- расчет потребности  в кадрах рабочих и служащих;

- модели рабочих мест;

- профессиональный подбор кадров;

- формирование резерва  кадров.

Исходными данными для  подбора персонала, с научной  точки зрения, являются:

- модели рабочих мест;

- философия организации;

- правила внутреннего  распорядка;

- организационная структура  производства;

- штатное расписание;

- трудовой договор  сотрудника;

- должностные инструкции;

- положения об оплате  труда; 

- положение о служебной  и коммерческой тайне. 

Таким образом, кадровой службой ОАО «Новосибирскэнерго»  осуществляется внешний поиск новых сотрудников через различные источники, а именно: объявления, реклама в СМИ; различные источники внутри компании; собственные объявления о наборе сотрудников; работа с районными центрами государственной службы занятости населения; просмотр специальных сайтов в Интернете; сотрудничество с лицеями, ПТУ.

Далее следует отбор  кандидатов, откликнувшихся на объявления. Отбор – это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных  кандидатов на вакантную должность  одного наилучшего. Процесс отбора персонала представляет определенную систему, включающую решение следующих вопросов:

- кто будет проводить  процесс отбора кандидатов;

- какие требования  предъявляются к методам отбора;

- с помощью какого  метода или набора методов  оценивается наличие профессиональных и личных качеств у кандидатов;

- как избежать субъективизма  при оценке кандидатов;

В процесс отбора включается то должностное лицо, которое является непосредственным руководителем закрываемой  вакантной единице. Процесс отбора связан с решением вопросов, сможет ли конкретный кандидат выполнять работу, и будет ли он её выполнять лучше других. Поэтому процесс отбора заключается не в сравнении кандидатов друг с другом, а в сравнении качеств кандидатов и требования рабочего места и выявлении их максимального соответствия. Вопрос заключается и в том, что бы определить, какие потребности может удовлетворить кандидат в рамках организации, то есть работодатель должен определить мотивационные установки кандидата. Поэтому одной из причин отказа в найме может быть отсутствие возможности удовлетворить потребности кандидата в определенный период времени.