Проблемы кадрового планирования

Существует два этапа  отбора – заочный и очный. В  ОАО «Новосибирскэнерго» кадровая служба начинает с заочного отбора персонала, т.е. с заполнения анкеты. Заочный отбор позволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работников.

При работе с анкетой  целесообразно обращать внимание на следующие аспекты:

- совпадение конкретных  характеристик, отраженных в различных  документах (анкета, копия трудовой книжки, копия документа об образовании);

- реальный статус законченных  учебных заведений и бывших  мест работы;

- склонность кандидата  к регулярной смене места работы.

Заочное знакомство является простым, дешевым и достаточно эффективным этапом отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях.

В то же время заочное  знакомство ориентировано исключительно  на факты из прошлого кандидата, а  не на сегодняшнее его состояние и способность к профессиональному развитию.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата  с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной  должности, а также потенциал  развития можно с помощью очного отбора.

Кадровая служба филиала «Генерация» использует медицинский осмотр для оценки физического состояния работника, так как специфика производства требует наличие определенного уровня здоровья.

Главная задача собеседования  – это уточнение не выясненных до конца вопросов и принятия окончательного решения о найме на работу. Далее происходит оценка кандидата. Она должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятии стирается и проводивший собеседование работник может упустить важный детали. Известно, что через пятнадцать минут после собеседования пятьдесят процентов информации о кандидате не сохраняется в памяти проводившего собеседование работника, поэтому результаты собеседования должны быть зафиксированы документально.

Прием работника на работу завершается формированием личного дела, в котором хранятся следующие документы:

1. анкета работника;

2. копии документов  об образовании;

3. справка о состоянии  здоровья;

4. заявление о приеме  на работу и трудовой договор;

5. копия приказа о назначении на должность;

6. подписанная работником  должностная инструкция.

Развитие персонала  является одним из важнейших факторов успешной работы филиала «Генерация». Развитие персонала

В крупной организации, кроме традиционных служб необходимы учебные цеха, техникумы, ПТУ и т.д. выделенные в отдельные подразделения. Организация должна готовить специалистов с учетом своих специфических особенностей. Будущий работник будет знаком со спецификой организации, адаптационный процесс будет проходить менее болезненно, так как практика осуществляется в данной организации, человек знакомится со многими работниками организации.

В крупной организации, где достаточно большое количество работников возникает необходимость  в оценке персонала различными методами, большая работа проводится с кадровым резервом, зачастую на рынке труда отсутствуют необходимые специалисты, и организация готовит своих будущих управленцев, которые будут занимать ключевые посты. В качестве рекомендации можно предложить организацию работы по оценки персонала и работу с кадровым резервом, возложив эти обязанности на отдел кадров и при необходимости увеличить штат данного отдела.

 

3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала предприятия

 

На основе проведенного исследования мотивирующих факторов персонала в филиале «Генерация» можно сделать вывод, что система стимулирования в компании нуждается в некотором совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие  основные направления развития система стимулирования персонала в филиале «Генерация»

развитие системы управления деловой карьерой;

применение новых стимулирующих  форм оплаты труда;

расширение использования  социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Существующая на предприятии  система премирования не ставит размер заработной платы в зависимость  от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только, предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на сотрудников необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех сотрудников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Существующая на предприятии  сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого сотрудника.

Под системами участия сотрудников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т.е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

Главное - понять, что  системы участия в прибыли - это  не столько способ платить сотрудникам, сколько способ управлять процессом  труда, контролировать его так, чтобы  постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

Определение размера  премий должно базироваться на таких  показателях, на которые сотрудники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

Сотрудники обязательно  должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или  разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Первоначальной основой  создания системы участия сотрудников  в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного  премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием сотрудников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование сотрудников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием сотрудников, чтобы быть понятными им.

Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения. При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Говоря об использовании  социально-психологических методов  стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в компании, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала  в филиале «Генерация» неизбежно  требуют усовершенствования применения социально-психологических методов  и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три  основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

– развитие системы управления конфликтами;

– формирование и развитие организационной культуры.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для  филиала «Генерация» улучшенной системе мотивации персонала  определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования, методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

По результатам проведенных  исследований можно сделать следующие  выводы.

Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие:

1. привлечение персонала;
2. задействование персонала;
3. управление мотивацией работников.

Методы управления персоналом можно сгруппировать следующим  образом:

• административные;
• экономические;
• социально-психологические.

Основными функциями  управления персоналом являются:

• организация;
• планирование;
• мотивация;
• контроль;
• маркетинг.

Проведенный в работе анализ показал соответствие структуры  управления требованиям, предъявляемым  к организациям данного типа. Но, тем не менее, на исследуемом предприятии отсутствует ряд работ, необходимых для полноценного функционирования организации. По результатам проведенного исследования были даны рекомендации добавить недостающие штатные единицы в уже существующие отделы, а часть функций, объем работ по которым не большой, распределить между уже существующими отделами. Также исследование показало необходимость создания учебных подразделений, направленных на подготовку необходимых для предприятия специалистов.

На основе проведенного исследования мотивирующих факторов персонала в подразделении филиала «Генерация» можно сделать вывод, что система стимулирования в компании нуждается в некотором совершенствовании.

Были даны такие рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персоналом как:

1. развитие системы управления деловой карьерой;
2. применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
3. расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Если принять  во внимание приведенные выше рекомендации по совершенствованию мотивации  работников и нового способа поиска и отбора потенциальных сотрудников, то предприятие устранит существующие проблемы, связанные с повышенной текучестью кадров и слабым привлечением молодых специалистов, что в свою очередь, приведет к стабилизации не только трудового ресурса, но и нормализует производственный процесс.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятий / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2003. – 356 с.
2. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 368 с.
3. Ефимова, М.Р. Статистические методы в управлении производством / М.Р. Ефимова. - М.: Финансы и статистика, 2006. – 245 с.
4. Иванцевич, Дж.М. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2005. – 398 с.
5. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов / В.И. Кнорринг. – 3-е изд., изм. и доп. – М.: Норма, 2004. – 544 с.
6. Борисов А.Б. Большой экономический словарь / А.Б.Борисов. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Книжный мир, 2006. – 860 с.
7. Организация и управление производством / В.Д. Коротнев, Л.Б. Винничек, Г.Н. Кочетова и др. – М.: КолоС, 2005. - 464 с.
8. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 670 с.
9. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 672 с.
10. Большаков А.С. Менеджмент: Стратегия успеха / А.С. Большаков. – СПб.: Литера, 2005. – 224 с.
11. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 797 с.
12. Рогожин С.В. Теория организации: учеб. пособие / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. – 2-е изд. стереотип. – М.: Экзамен, 2004. – 320 с.
13. Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт; пер. с англ. - 6-е изд. перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2006. – 864 с.
14. Дафт Р. Антикризисное управление предприятиями и банками: учеб. пособие / Р. Дафт; пер. с англ. - 5-е изд. перераб. и доп.. – М.: Дело, 2002. 840 с.
15. Жигун Л.А. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии / Л.А. Жигун. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 469с.
16. Маренков Н.Л. Управление современной фирмой при интеграции с рынком / Н.Л. Маренков, В.П. Мельников. - Ростов н/Д.: Феникс, 2004. – 576 с.
17. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2006. – 768 с.
18. Карданская Н.Л. Управленческие решения: учебник для вузов / Н.Л. Карданская. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 416 с.
19. Пивоваров К.В. Планирование на предприятии: учеб. пособие / К.В. Пивоваров. – 3-е изд. перераб. и доп. – Ростов н/Д.: Феникс, 2006. – 256 с.
20. Аристов О.В. Управление качеством: учеб. пособие для вузов / О.В. Аристов. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 240 с.
21. Васильева Л.Н. Методы управления инновационной деятельностью: учеб. пособие / Л.Н. Васильева, Е.А. Муравьева. – М.: КНОРУС, 2005. – 320 с.
22. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер; пер. с англ. – М.: Вильямс, 2005. – 656 с.
23. Широков Б.М. Введение в оптимальный бизнес: учеб. пособие для вузов / Б.М. Широков. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 623 с.
24. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами.
25. Пархимчик Е.П. Агашкова А.А. Формирование кадровой политики организации.