Проблемы организации

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить  текучесть. Для этого применяются  различные меры: технические (совершенствование  техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при  ощущении невостребованности и перегруженности  текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот  и гарантий, улучшение внутреннего  климата); культурно-бытовые (повышение  уровня медицинского обслуживания).

Существенно отличается интенсивность  текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После  трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести. 
Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании.

 

 

3.3 МЕТОДЫ СНИЖЕНИЯ УРОВНЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

С причинами текучести персонала  необходимо работать, так как увольнение работников с их последующей заменой  может быть удивительно дорогостоящим  мероприятием для организации, поэтому  текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня. 
По мнению Р. Беннетта, стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

• более низкий уровень производства в период обучения новичков;
• упущенный объем производства во время замены работника;
• оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;
• возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;
• стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;
• стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;
• затраты на обучение;
• административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.

Текучесть кадров наносит компании немалый  ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных  и зарубежных специалистов, затраты  на замену рабочего составляют 7-20% его  годовой заработной платы, специалиста – 18-30%,управленца-70-100%. 
По исследованиям И. Григорьевой, затраты составляют:

• на замену рабочих 7-12% их годовой заработной платы,
• специалистов - 18-30%,
• управляющих - 20-100%.

Другая  сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск  подходящей замены ушедшему затрачивается  до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию. 
Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

  Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться  с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к  ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей  задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того, чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в  свою очередь, проведение факторного анализа  показателей уровня текучести в  различных подразделениях, должностных  и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние  на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных  компонентов, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести  необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего  предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и  оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы  последующие мероприятия были максимально  эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших  элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной  корпоративной культуры нет как  таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий  по управлению текучестью в корпоративную  культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также  разработать мероприятия по популяризации  последней среди сотрудников  предприятия.

На  втором этапе выявляются подразделения  и коллективы, на текучесть в которых  не оказали должного воздействия  мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных  результатов в ходе проведения комплекса  таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться  на других проблемах. Наблюдение за уровнем  текучести следует проводить  на постоянной основе, периодически возвращаясь  к тем или иным элементам мероприятий  по управлению текучестью персонала.

 

 

 

 

 

Заключение

Конфликты, кризисы, текучесть кадров – это  лишь примеры проблем, которые довольно часто встречаются в любой  организации. На самом деле этих проблем  огромное количество. Ясно, что избавиться от них или избежать, не получиться даже у самого талантливого руководителя, ведь в любой организации, на любом предприятии работают живые люди, со своими эмоциями, чувствами, интересами. И пока будут существовать организации, будут существовать  проблемы в них.

Главная задача всех руководителей - в нужный момент выявить  причины  возникновения  этих проблем и  в дальнейшем попытаться грамотно и без ущерба для организации  разрешить их.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

1.Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Текст] /М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури; [пер. с англ.] – М.: Дело, 2004 – 720

2. Менеджмент: теория и практика  в России [Текст]: учебник / под  ред. А.Г.Поршнева, 2003. – 354с.

3.Теория управления [Текст]: учебник / под общ. ред. А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухин. – М.: Изд-во РАГС, 2005 – 558с.

4.Герчикова И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов / И.Н.Герчикова–4-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 367с.

5.Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации.

6.Антикризисное управление. Под  ред. Уткин Г.П. - М.: Закон и право,  ЮНИТИ, 2008.

7. Практикум по психологии менеджмента  и профессиональной деятельности: Учеб. пособ. / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб.: Речь, 2003. - 448 с.

8.Конфликтология Учебное пособие. Ростов н/Д, 2000.

9.Основы менеджмента: Учебное пособие 1 А.А.Радугина. М.1997

10.Долбунов А. А. Текучесть кадров–основная проблема предприятий. [Текст] // Маркетинг. – 2007. - № 12