Проблемы управления функциональными областями организации

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Мая 2011 в 17:29, курсовая работа

Описание

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Работа состоит из  1 файл

КУРСАЧ.docx

— 45.49 Кб (Скачать документ)

    Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с  принципами управления, сформулированными  еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал  немецкий социолог Макс Вебер (концепция  рациональной бюрократии).

    Согласно  Веберу, бюрократическая структура (к которой относится и функциональная) превосходит любую другую форму  по точности, стабильности, дисциплине и надежности. Это дает возможность  руководителям организации с  высокой степенью точности предсказывать  результаты управленческих действий и  реакции на эти результаты. Бюрократия отличается от других организаций тем, что она "делает машину немеханическими  способами производства".

    Принципы  эти состоят в следующем:

    принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий  уровень контролируется вышестоящим  и подчиняется ему;

    вытекающий  из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

    принцип разделения труда на отдельные функции  и специализации работников по выполняемым  функциям; принцип формализации и  стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками  своих обязанностей и скоординированность  различных задач;

    вытекающий  из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

    принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым, найм и увольнение с  работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями;

    Эти пять характеристик бюрократии описывают  организации, которые А. Файоль считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер  описали один и тот же тип организации, функции которой очень эффективны для достижения целей организации "машиноподобным" образом.

    К современной структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента  значение. Главные из этих требований к организационной структуре  могут быть сформулированы следующим  образом:

    1. Оптимальность. Структура управления  признается оптимальной, если  между звеньями и ступенями  управления на всех уровнях  устанавливаются рациональные связи  при наименьшем числе уровней  управления. 

    2. Оперативность. Суть данного требования  состоит в том, чтобы за время  от принятия решения до его  исполнения в управляемой системе  не успели произойти необратимые  отрицательные изменения, делающие  ненужной реализацию принятых  решений.

    3. Надежность. Структура аппарата  управления должна гарантировать  достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих  команд и других передаваемых  данных, обеспечивать бесперебойность  связи в системе управления.

    4. Экономичность. Задача состоит  в том, чтобы нужный эффект  от управления достигался при  минимальных затратах на управленческий  аппарат. Критерием этого может  служить соотношение между затратами  ресурсов и полезным результатом. 

    5. Гибкость. Способность изменяться  в соответствии с изменениями  внешней среды. 

    6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств  при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы  управления и ее элементов. 

    Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько  при ее построении соблюдались принципы построения:  1) Целесообразное число  звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения  информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

    2) Четкое обособление составных  частей организационной структуры  (состава ее подразделений, потоков  информации и пр.);

    3) Обеспечение способности к быстрой  реакции на изменения в управляемой  системе; 

    4) Предоставление полномочий на  решение вопросов тому подразделению,  которое располагает наибольшей  информацией по данному вопросу; 

    5) Приспособление отдельных подразделений  аппарата управления ко всей  системе управления организацией  в целом и к внешней среде  в частности. 

    Т.о. реализация данных принципов построения функциональных структур управления обеспечивает слаженную работу всех уровней управления, динамичное развитие компании. При  достижении определенного предела, следует пересмотреть существующую функциональную организационную структуру, оценить ее эффективность и при  необходимости внести соответствующие  изменения – например, преобразовать  в линейно-функциональную. 

2.2.Проблемы функциональных организаций

Функциональное  управление в настоящее время  занимает господствующее положение  ни единожды доказав свою эффективность  на протяжении последних двухсот  лет. Тем не менее, в настоящее  время функциональные организации  все чаще и в большей степени  испытывают трудности, порожденные  природой межфункционального общения, на которые ранее закрывались  глаза. В условиях клиентской экономики  эти организационные проблемы заставляют менеджеров активно искать альтернативу функциональному управлению.

В функциональных организациях отдельные структурные  подразделения, выполняя отдельные  операции сквозных бизнес-процессов, имеют  очень узкий взгляд на решаемые задачи и не заинтересованы в том, что  прямо их не касается. Все структурные  подразделения стараются эффективно выполнить свою работу, работу, которая  жестко определена установленными функциональными  обязанностями, но организация в  целом остается неэффективной.

Очень часто возникает ситуация, когда  эффективное выполнение структурным  подразделением своих обязанностей (например, минимизация расходов в  рамках данного структурного подразделения) может привести к существенному  ухудшению эффективности организации  в целом.

Одной из основных проблем функциональных организаций является необходимость  сотрудничества и координации деятельности ее структурных подразделений, количество которых может достигать несколько  десятков и даже сотен. В связи  с этим в таких организациях существует избыточное количество проверяющих, контролеров, линейных менеджеров вынужденных выполнять  обязанности не приносящих никакой  добавленной стоимости.

Зачастую  эти структурные подразделения  начинают конкурировать, а иногда и  конфликтовать в борьбе за различные (человеческие, материальные, финансовые) ресурсы, за внимание руководства компании. При этом теряется масса времени, энергии и интеллекта без особой пользы для компании, а иногда ей и во вред.

Природа функционального управления такова, что топ-менеджмент организации, осуществляя  стратегическое планирование и управление компанией, может проанализировать и повлиять на реализацию макропроцессов в целом, но на оптимизацию множества  элементарных процессов реализуемых  в компании у него нет ни сил, ни времени. Ответственных лиц за отдельные  сквозные процессы (от начала до конца) в функциональной компании нет. Объективно протекающие в функциональной компании процессы находятся вне зоны внимания ее менеджеров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

    Актуальность  выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что  для продуктивной работы компании и  своевременного реагирования на постоянно  изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.

    Организационные структуры управления являются наиболее консервативными элементами системы  управления, так как их изменение  всегда затрагивает интересы целых  коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы. Вместе с тем, структура управления любого предприятия должна соответствовать  требованиям рыночной ситуации, иначе  деятельность предприятия может  оказаться неэффективной.

    Функциональные  системы управления отличаются от линейной системы управления многоуровневой структурой, в которой существует разделение функций управления между  подразделениями различного уровня или ранга. Управляющий орган  некоторого уровня иерархии управляет  несколькими органами более низкого  уровня, находящимся в его подчинении, а сам управляет органом более  низкого уровня. Одним из свойств  функциональной системы управления является делегирования полномочий по уровням системы. Это позволяет  сосредоточить решение стратегических задач на более высоких уровнях  с большей эффективностью. Тактические  задачи в зависимости от сложности  и требуемых ресурсов могут решаться на более низких уровнях, что повышает оперативность, во многих случаях - и  точности решений. Недостатком такой  структуры является несовпадение и  противоречивость целей (например, решение  о реконструкции одного цеха ограничивает возможности других цехов, так как  организация не обладает нелимитированными  финансами, средствами).

    Функциональная  структура применяется компаниями, которые строят свои конкурентные преимущества на технологическом превосходстве  в большей степени, чем на возможности  раньше других удовлетворять потребности  рынков. Она эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии  осуществлять межфункциональную координацию  и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации.

    Реализация  современных принципов построения функциональных структур управления обеспечивает слаженную работу всех уровней управления, динамичное развитие компании. При  достижении определенного предела, следует пересмотреть существующую функциональную организационную структуру, оценить ее эффективность и при  необходимости внести соответствующие  изменения – например, преобразовать  в линейно-функциональную. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

    Большаков А.С., Разин А.А. Экспресс-курс по созданию и организации деятельности фирмы. – СПб: «Питер-бук», 2000. – 487 с.

    Брасс А.А. Основы менеджмента: Курс лекций. –  Мн.: АупПРБ, 2004. – 222 с.

    Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями// Экономика. Финансы. Управление. 2004, №4. С. 87-93.

    Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. для ВУЗов. – 4-е  изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 499 С.

    Гончарев  В.И. Менеджмент: Учеб. Пособ. – Мн.: Мисанта, 2003. – 623 с.

    Кабушкин  Н.И. Основы менеджмента: Учеб.Пособ. для  ВУЗов по экон.спец. / Н.И.Кабушкин.- 5-е  изд., стер.- Мн.: Новое знание, 2002.- 336 с.

    Катков  В.М. Совершенствование организационной  структуры предприятия// Современное  управление. 2001, №10. С.3-11.

    Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура  предприятий// Экономика. Финансы. Управление. 2003, №12. С. 75-86.

    Манько  А.А.,  Райченко А.В. Структурная организация  и организационные структуры  управления// Лидер. 2004, №5. С. 46-49.

    Соловьев  В.С. Организационное проектирование систем управления: Учеб. Пособ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 134 с.

    Суша  Н.В. Основы менеджмента: Учеб. Пособ. –  Мн.: издательство  МИУ, 2004. – 175 с.

    Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб. Пособ. –  Мн.: Тетра-системс, 2004. – 221 с. 

Информация о работе Проблемы управления функциональными областями организации