Процес прийняття управлінського рішення

Стратегічні цілі - це мети, що передбачають рішення масштабних проблем і відносяться до компанії в цілому.

Стратегічні рішення є найбільш важливими рішеннями. Вони особливо значимі для конкурентоздатності і мають високу ціну наслідків. Такі рішення пов'язані з істотними перетвореннями організації (зміна технології, зміна цілей, відновлення персоналу).

Тактичні рішення. Такі рішення, як правило, забезпечують реалізацію стратегічних задач. За часом вони не перевищують одного року.

Тактичні цілі - це задачі, що передбачають рішення приватних проблем, намічувані менеджерами середньої ланки і  кроки, проходження яких вимагають стратегічні цілі організації.

Оперативні рішення. Такі рішення пов'язані зі здійсненням поточних цілей і задач. За часом вони розраховані на період, що не перевищує місяця.

Операційні цілі - це задачі, що передбачають рішення поточних питань, намічувані менеджерами нижньої ланки і  дії, що описують, необхідні для досягнення тактичних і стратегічних цілей.

Сфера впливу. Рішення може прийматися з метою вплинути на роботу організації в цілому, у цьому випадку воно буде глобальним. Результат рішення може позначитися на одному чи декількох підрозділах організації. У цьому випадку рішення можна вважати локальним. Ці рішення не торкають діяльність усієї системи, однак для колективу тієї підсистеми, у відношенні якої вони приймаються, вони можуть носити характер загальних чи приватних рішень.

Тривалість реалізації. Реалізація рішення може зажадати декількох годин,  днів чи місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін - рішення короткострокове. У той же час усе більш зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результати здійснення яких можуть бути вилучені на кілька років. 

Прогнозовані наслідки рішення. Більшість управлінських рішень у процесі  їхньої реалізації, так чи інакше, піддається коректуванню з метою усунення відхилень чи врахуванню нових факторів, тобто є корегуючими. Разом з тим є і рішення, наслідку яких необоротні.

Метод розробки рішення (алгоритм). Деякі рішення, як правило, типові, повторювані, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися по заздалегідь визначеному алгоритмі. Іншими словами, формалізоване рішення - це результат виконання заздалегідь визначеної послідовності дій. 

Кількість критеріїв вибору. Якщо вибір найкращої альтернативи виробляється тільки по одному критерії (що характерно для формалізованих рішень), то прийняте рішення буде простим. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, багатокритеріальним. У практиці менеджменту переважна більшість рішень багатокритеріальні, тому  що вони повинні одночасно відповідати таким критеріям, як: обсяг прибутку, прибутковість, рівень якості, частка ринку, рівень зайнятості, термін реалізації і т.п.

Форма прийняття рішень. Особою, що здійснює вибір з наявних альтернатив остаточного рішення, може бути одна людина і його рішення буде відповідно одноособовим. Однак у сучасній практиці менеджменту все частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, рішення яких вимагає всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Такі групові, чи колективні, рішення називаються колегіальними. Посилення професіоналізації і поглиблення спеціалізації управління приводять до широкого поширення колегіальних форм прийняття рішень. 

Спосіб фіксації рішення. Переважною формою є письмові (документовані) рішення. Це форма рішень дозволяє внести той елемент стабільності, упорядкованості і фіксування інформації, без якого немислиме управління.

Проте   важливе місце займають і усні (не документовані) рішення, що у діяльності управлінського і виробничого апарата складають найбільш оперативну її частину. Подібні рішення  можуть стосуватися важливих питань і повинні підкріплюватися відповідальністю за виконання. 

Характер використаної інформації. У залежності від ступеня повноти і вірогідності інформації, якою володіє менеджер, управлінські рішення можуть бути детермінованими (прийнятими в умовах визначеності) чи ймовірносні (прийнятими в умовах  ризику чи невизначеності).

Детерміновані рішення  приймаються в умовах визначеності, коли керівник має у своєму розпорядженні практично повну і достовірну інформацію у відношенні розв'язуваної проблеми, що дозволяє йому точно знати результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Такий результат тільки один, і імовірність його настання близька до одиниці. Приймаючи рішення про запуск у виробництво визначеного виробу, керівник може точно визначити рівень витрат виробництва, тому що ставки орендної плати, вартість матеріалів і робочої сили можуть бути розраховані досить точно.

Аналіз управлінських рішень  в умовах визначеності це найпростіший  випадок: відомі кількість можливих ситуацій (варіантів) і їх наслідки. Потрібно вибрати один з можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору в даному випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів.

Однак лише деякі рішення приймаються в умовах визначеності. Більшість управлінських рішень є ймовірнісними.

Ймовірнісними називаються рішення, прийняті в умовах  ризику чи невизначеності.

До рішень прийнятих в умовах ризику, відносять такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Наприклад, компанії по страхуванню життя на основі аналізу демографічних даних можуть з високим ступенем точності прогнозувати рівень смертності у визначених вікових категоріях і на цій базі визначати страхові тарифи й обсяг страхових внесків, що дозволяють виплачувати страхові премії і отримувати прибуток. Така імовірність, розрахована на основі інформації, що дозволяє зробити статистично достовірний прогноз, називається об'єктивною.

Аналіз і прийняття рішень в умовах ризику зустрічається на практиці найбільше часто. Тут користаються ймовірнісним підходом, що припускає прогнозування можливих наслідків і присвоєння їм імовірностей. При цьому користуються:

             відомими, типовими ситуаціями (типу - імовірність появи герба при киданні монети дорівнює 0.5) ; 

             попередніми розподілами ймовірностей (наприклад, з вибіркових  обстежень чи статистики попередніх періодів відома імовірність появи бракованої деталі);

             суб'єктивними оцінками, зробленими аналітиком самостійно або з залученням групи експертів. 

Рішення приймається в умовах невизначеності, коли через недолік інформації неможливо кількісно оцінити імовірність його можливих результатів. Це досить часто зустрічається при рішенні нових, нетипових проблем, коли фактори настільки нові чи складні, що про їх неможливо одержати досить інформації. Невизначеність характерна і для деяких рішень, що приходиться приймати у швидко мінливих ситуаціях. У підсумку імовірність визначеної альтернативи неможливо оцінити з достатнім ступенем вірогідності.

1.3. Загальна характеристика методів прийняття управлінського рішення

У загальному випадку процес управління економічними системами складається з таких етапів: збору інформації, вибору рішення та здійснення (прийняття) рішення. Ці етапи циклічно повторюються, при цьому на кожному наступному кроці оцінюється якість управління (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Загальна схема процесу прийняття рішень

Оцінюючи якість управління, за критерій беруть міру досягнення поставленої цілі. Проте можливі й інші критерії, пов’язані з вибором траєкторії руху до досягнення заданої цілі. Критерієм ефективності в такому разі може бути максимальна швидкодія або мінімальні витрати ресурсів для досягнення цілі. Нарешті, критерієм ефективності системи управління може виступати точність, з якою вона веде об’єкт за вибраною траєкторією. Для цього з’ясовують чи не виходять відхилення (які все одно неминучі) за припустимі межі.

Процеси прийняття рішень в економіці базуються передусім на використанні евристичних методів, а останні, у свою чергу, ґрунтуються на застосуванні правил, прийомів, спрощень, що узагальнюють відповідний досвід особи, яка приймає рішення (ОПР). Евристичні міркування — це попередні судження, спрямовані на пошук такого розв’язку задачі, який характеризується більшою або меншою мірою вірогідності.

Окрім цього, здійснювати вибір ефективних рішень допомагає застосування деяких спеціальних методів, таких як системний аналіз, дослідження операцій, мережний аналіз тощо. Ці методи доволі ефективні для розв’язування багатьох управлінських та виробничих проблем.

Реалізуючи модельний експеримент, перевіряють наявність у робочій пам’яті керуючого органу готового «рецепта» для досягнення поставленої мети (розв’язання відповідної задачі). Якщо такий рецепт існує і ситуація, що склалася, подібна до тієї, в якій цей рецепт вже застосовувався, аналізують можливі наслідки його застосування та виробляють відповідне рішення.

З метою прийняття рішень у детермінованих умовах успішно застосовують математичне моделювання. Адже за допомогою математичних моделей вдається досліджувати реальні системи, відшукуючи їхні характерні особливості й кількісні параметри та формулюючи зрештою задачу прогнозування. Остання полягає у визначенні наслідків, яких можна очікувати в разі реалізації різних варіантів рішень.

У процесі розв’язування задач за допомогою математичного моделювання широко використовують методи прикладної математики, зокрема математичне програмування, методи прогнозування, математичну статистику, теорію ігор тощо, а також ком­п’ютерну техніку й відповідні пакети прикладних програм.

Зауважимо, що для багатьох економічних задач побудовано достатньо апробовані моделі, які добре зарекомендували себе на практиці. Зокрема, моделі математичного програмування широко використовуються для обґрунтування прийняття рішень стосовно планування асортименту та обсягу виробництва продукції за наявних обмежень на ресурси, планування транспортних перевезень, мінімізації витрат тощо.

З огляду на порівняну простоту розв’язування детермінованих лінійних задач керівники нерідко намагаються зводити реальні задачі до цих умов, не повністю враховуючи або навіть ігноруючи вплив різноманітних об’єктивних чинників. Такий підхід може призвести до прийняття неоптимальних, недостатньо ефективних або й зовсім хибних рішень.

Розв’язуючи задачі в умовах ризику, для оцінювання ймовірностей виникнення тих чи інших ситуацій застосовують методи з таких розділів математики, як теорія ймовірностей та математична статистика. Якщо ймовірності та їхні оцінки визначено з достатньою точністю, то для вироблення рішення можна скористатися математичним моделюванням.

Коли модель об’єкта побудовано в імовірнісних категоріях, задачу управління можна розв’язувати методами математичного програмування (стохастичного, динамічного). Апарат теорії ігор також придатний для розв’язування задач за умов ризику.

Найбільшу складність становить розв’язування задач за умов невизначеності, оскільки для них неможливо зробити достовірний прогноз або оцінити ймовірність впливу різних об’єктивних чинників. До того ж розв’язування таких задач не можна звести до складання математичної моделі, як це робиться для задач, розв’я­зуваних за детермінованих умов. Як правило, критерієм оцінки якості управління служить міра ризику або рівень втрат, які, за припущенням, може понести ОПР. За умов невизначеності (як і за умов ризику, коли немає достатньої довіри до знайдених оцінок різних варіантів) приймати остаточне рішення може керівник, вибираючи найефективніший, як на нього, варіант.

Велике значення в такому разі мають риси характеру керівника, його досвід, знання, інтуїція. Найбільш обережні прагнуть зазвичай уникати будь-якого ризику, обираючи той варіант рішення, який забезпечує мінімальні втрати за несприятливих обставин, тобто керуються правилом мінімізації максимального збитку, або обережних рішень. Керівник-оптиміст, як правило, намагається вибрати такий варіант рішення, який дає найкращий з усіх кращих результатів, незважаючи на те, що за несприятливих умов він може завдати відчутних втрат (збитків).

Зауважимо, що нагромадження інформації у процесі розв’язу­вання задачі дає змогу зменшити невизначеність результатів, очікуваних від того чи того рішення. Крім того, реалізація рішення також стає джерелом інформації. Таким чином, невизначеність зменшується завдяки вмінню керівника не тільки передбачити достовірні наслідки від прийняття певного рішення, а й своєчасно скоригувати їх залежно від ступеня досягнення поставленої мети та зміни зовнішніх і внутрішніх умов. Тут постає багатокрокова задача прийняття рішень, в якій реалізується адаптивне управління.

Для розв’язування багатокрокових задач за умов невизначеності застосовують динамічне програмування. Прийняття рішень у такому разі являє собою задачу управління, яку у принципі завжди можна формалізувати. Однак під час розробки математичних моделей реальних об’єктів нерідко постають труднощі у тих випадках, коли не всі чинники можна формалізувати й подати кількісними залежностями. Це зумовлюється стохастичністю досліджуваних процесів, а також відсутністю досить повної інформації, необхідної для прийняття обґрунтованих рішень.

Отже, доводиться приймати рішення за умов ризику і невизначеності. Важливе значення має розробка відповідних методів прийняття рішень. У теорії управління розроблено і застосовано на практиці підходи до цієї проблеми. Одним із таких підходів є побудова спрощеної моделі об’єкта, причому спрощення досягається за рахунок нехтування другорядними факторами, звернення до простих загальних правил, пристосування до найближчого горизонту планування, зневажання ризику, тобто заміни невизначеності ситуації певними співвідношеннями.

Для вибору управлінських рішень за умов неповної інформації розробляються методи, що ґрунтуються на використанні відомої в теорії ймовірностей теореми Баєса. Ці методи дістали назву «баєсівського підходу», що полягає в поєднанні досвіду та інтуїції з нагромадженою інформацією для прийняття рішень. Однак для практичного використання цей підхід розроблений ще недостатньо. Окрім цього, для прийняття рішень у складних умовах ризику, невизначеності та конфліктності застосовується системний підхід (див. наступний підрозділ).