Процес прийняття управлінського рішення

Відділ автоматизації виконав першу стадію ухвалення управлінського рішення: був здійснений збір всієї інформації, що стосується даної проблеми, а саме, були вивчені наявні на ринку спеціалізованого програмного забезпечення продукти, їхні недоліки і достоїнства. Було розроблено кілька варіантів власної автоматизованої системи звітності.

У результаті, на стіл керівника лягли кілька проектів. Він не став приймати одноособове рішення, а зібрав усіх фахівців відділів, що працювали над даною проблемою. На спільній нараді було вироблене прийнятне для всіх рішення, а саме, обраний один із проектів, і відділ автоматизації розробив необхідне програмне забезпечення.

У даному прикладі чітко просліджуються всі три стадії ухвалення управлінського рішення: з'ясування проблеми, напрацювання плану вирішення (розробка альтернативних варіантів рішення) і виконання рішення.

РОЗДІЛ 3

Організація управління в американських, західно­європейських і японських фірмах та їх вплив на процес управління в Україні

Під впливом різних факторів формується структура управління великими промисловими фірмами. Передовсім це вимоги, викликані зростанням масштабів виробницт­ва, посиленням його диверсифікації і ускладненням про­дукції, що випускається, розширенням виробництва вна­слідок інтернаціоналізації територіальної роз'єднаності. Крім того, структура управління несе на собі відбиток історичних особливостей розвитку і формування кон­кретних фірм.

У таких випадках на управління безпосередньо впли­ває перевага традиційно сформованих в окремих країнах типів компаній, зв'язок фірм з військово-промисловим комплексом, відмінності в законодавстві, що регулюють господарську діяльність фірм тощо.

Саме сполучення цих факторів визначає особливості організаційної структури як конкретної фірми, так і фірм окремих країн, хоча кожен з них має самостійне значення.

Західноєвропейські та японські компанії в сучасних умовах мають багато спільних рис з американськими фірмами щодо використання принципів децентралізації управління. Зумовлено це посиленням процесу концент­рації і централізації виробництва під впливом загост­рення конкурентної боротьби на світовому ринку, а та­кож науково-технічного прогресу.

Збільшення масштабів господарської діяльності зумовило реорганізацію управ­ління і використання американського досвіду у форму­ванні організаційної структури управління, що знайшло втілення в більшості західноєвропейських компаній [6, с.  210].

На ранній стадії свого розвитку американські фірми створювались у вигляді трестів. Саме тому в таких ком­паніях, як «Крайслер», «Форд моторз», «Дженерал мотор», будь-якої самостійності позбавлені підприємства, що вхо­дять до виробничих відділень. Тому директори цих підприємств повністю підпорядковані розпорядженням та рішенням керівництва виробничих відділень, до яких вони входять. Це особливо стосується питань придбання обладнання, встановлення цін, зняття з виробництва старої продукції та переходу на випуск нової тощо.

У таких компаніях виробниче відділення розподіляє замовлення між підприємствами, контролює виконання таких функцій заводів, як планування, забезпеченість кад­рами, управління якістю, обслуговування обладнання, здійснює матеріально-технічне забезпечення, стежить за виконанням планів випуску продукції тощо.

В американському менеджменті у 80-ті роки наміти­лися значні зрушення. Саме вони й зумовили перехід до перерозподілу пріоритетів при прийнятті керівних рішень, до нових структур управління. Нині у великих компані­ях на перший план висуваються завдання «стратегічно­го» планування, що ґрунтується на постановці й реалі­зації довгострокових програм.

Однак американський стиль управління істотно відріз­няється від японського. Наприклад, відповідальність кож­ного працівника в американських компаніях визначена, а кожен керівник несе особисту відповідальність за вико­нання затверджених показників в умовах директивного планування. Водночас у японських компаніях за розроб­ку, прийняття та виконання рішень передбачена колек­тивна відповідальність. Ще одна відмінність полягає в тому, що закордонні філії американських корпорацій більш ві­льно використовують досвід організації та управління ма­теринської компанії, а також капітал, технологію [6, с. 211].

Виробничі відділення у компаніях західноєвропей­ських країн та в Японії відіграють дещо іншу роль.

Роль координаторів діяльності своїх дочірніх компа­ній, які володіють оперативною, господарською, фінансо­вою та юридичною самостійністю, виконують виробничі відділення з переходом на децентралізовану форму уп­равління. При цьому дочірні компанії виступають і як центри відповідальності, а не тільки як центр прибутку. Це свідчить про те, що вони самостійно розробляють стра­тегічні напрями виробничої діяльності в рамках закріп­леної за ними товарної номенклатури, проводять наукові дослідження й розробки, організовують матеріально-тех­нічне забезпечення своїх підприємств, забезпечують не­обхідні капіталовкладення на модернізацію виробництва, виявляють можливих споживачів продукції, здійснюють її виробництво й збут й безпосередньо необхідне рішення приймається керівником чи менеджером певної ланки компанії.

Контроль та координація діяльності своїх дочірніх компаній, що входять до функцій виробничого відділу, здійснюються за такими напрямами: фінанси, збут, ви­робництво, наукові дослідження.

Наявність у складі більшості німецьких концернів великої кількості юридичне незалежних дочірніх компа­ній, що мають високий ступінь оперативної самостійності, територіальне відокремлених і водночас вузько спеціалізо­ваних на випуску закріпленої за ними продукції, потре­бує координації їх діяльності через функції централізова­ного управління, які забезпечують єдине й комплексне керівництво діяльністю дочірніх компаній та підпорядко­ваності їх єдиній меті, поставленій керівництвом компанії [6, с. 213].

У японських компаніях першочергового значення надають удосконаленню стилю й методів управління, що є особливістю їх організації управління. Як правило, япон­ські компанії більш централізовані, ніж західноєвро­пейські та американські.

У рамках високої централізації дуже поширені водно­час принципи погодження, координації дії, розробки та прийняття рішень після їх ретельного попереднього обго­ворення і схвалення виконавчою ланкою. Вважають, що японський стиль керівництва, який ґрунтується на прий­нятті групових рішень, є ефективнішим, оскільки перед­бачає:

             постійне вдосконалення мистецтва управління, у тому числі якості продукції, контролю за виробничим проце­сом, ефективністю маркетингової діяльності;

             участь середньої ланки управління в розробці рішень через погодження і обговорення проектів рішень не тільки з керівниками, а й з персоналом відповідних підрозділів; в прийнятті рішень — додержання принципу одностайності;

             використання специфічної системи керівництва пер­соналом, що передбачає довічний найм працівників, про­сування по службі й підвищення заробітної плати за вис­лугу років, соціальне забезпечення по хворобах і старості;

             відсутність чітких посадових інструкцій, що визнача­ють коло обов'язків працівника: передбачено, що праців­ники повинні виконувати будь-яку роботу в межах своєї компетенції, а зміст роботи може постійно змінюватися.

Вище керівництво материнських компаній одноосібно або спільно з вищим керівництвом філії приймає рішення про призначення керівників на вищі посади, виз­начення асортименту продукції, обсягів капіталовкладень і виробництва, розробку нових виробів.

Наприклад, стиль і досвід керівництва, контроль якості продукції використовують дочірні компанії американсь­ких корпорацій «НР» та «Ксерокс», що розміщені в Японії. Цього досягають завдяки тому, що японські фахівці з управління вільно володіють англійською мовою, висококомпетентні, знають, як використовувати японський стиль керівництва.

У американських материнських компаній японці, які керують філіями, запозичують технологічний досвід. Во­ни також регулярно бувають у США на різних навчан­нях. Особливо це стосується вищого керівництва, яке в основному японці. Водночас чисельність американських представників у радах директорів незначна. Це зумовле­но насамперед труднощами, пов'язаними з вивченням японської мови, засвоєння японських методів управління.

І все-таки саме японська, а не американська система організації управління для багатьох країн стала еталоном. Високий рівень освіти, технологічний досвід і стабільність якнайкраще характеризують японських робітників.

Японія — лідер щодо якості продукції, а за темпами зростання продуктивності праці вона обійшла всі інші країни. Ця країна створює також унікальну інфраструкту­ру, що ґрунтується на найбільш передових технологіях та удосконаленню стилів там методів управління [6, с. 214].

Зараз весь світ працює над проблемою удосконалення системи управління персоналом на підприємствах різних форм власності. Персонал підприємства є ключовим фактором розвитку, тому коли підприємство проявляє турботу про своїх працівників, ці результати обов'язково позначаються на його діяльності.

Ось чому персоналом треба управляти на основі найважливіших аспектів теорії і практики менеджменту. Основними завданнями кожного підприємства, незалежно від форми власності, типу підпорядкування, розміру тощо, повинно бути забезпечення ефективної системи управління персоналом.

Менеджмент українських підприємств постав перед необхідністю реформування системи кадрового менеджменту загалом, необхідністю розробки філософії кадрового менеджменту своїх підприємств.

При переході до ринку підприємства повільно відійшли від ієрархічного управління, жорсткого адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових взаємовідносин, відносин власності, що базуються на економічних методах. Саме тому зростає значення досвіду закордонних підприємств при розробці підходів до пріоритету цінностей [1, с.235].

Основу концепції управління персоналом підприємства в даний час складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед підприємством.

Система управління персоналом, яка склалась на провідних вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та набуття власного досвіду, включає підсистеми:

Аналіз та планування персоналу. До цієї підсистеми належать розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами.

Підбір та наймання персоналу: проведення співбесід, тестів, анкетування для вияву інтелектуального рівня, професіоналізму та інших необхідних якостей.

Оцінювання персоналу: персональна оцінка рівня знань, умінь, майстерності та особистісної відповідальності; оцінка виконуваної роботи та її результатів.

Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу: навчання персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації, введення в посаду, організація кадрового зростання, реалізація службово-професійного просування та кар'єри співробітників.

Атестація і ротація кадрів: проведення заходів, спрямованих на вияв відповідності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи.

Мотивація персоналу: розробка систем мотивації, вироблення систем оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства, розробка форм морального стимулювання персоналу.

Облік співробітників підприємства: облік прийому, переміщення, винагород співробітників та стягнень з них, звільнення персоналу, організація ефективного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу, кадрове діловодство.

Організація трудових відносин на підприємстві: оцінювання виконання персоналом своїх функціональних обов'язків, формування у співробітників почуття відповідальності, аналіз та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм корпоративної культури, робота зі скаргами на трудові відносини.

Створення умов праці: створення безпечних умов для праці співробітників; дотримання норм психофізіології праці, ергономіки, технічної естетики, кадрова безпека.

Соціальний розвиток та соціальне партнерство: організація харчування, медичного і побутового обслуговування, відпочинку та культурно-оздоровчих заходів, управління конфліктами та стресами, організація соціального страхування.

Правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом: вирішення правових питань трудових відносин, підготовка нормативних документів, що їх регулюють, забезпечення необхідною інформацією всіх підрозділів управління персоналом.