Процесне управління

При зміні умов роботи організації прийнята в ній система бізнес-процесів може стати неефективною, що вимагає деякого цілеспрямованого зміни цієї системи, або реінжинірингу бізнес-процесів (РБП або BRP – Business Process Reengineering). Сьогодні методи РБП широко використовуються багатьма компаніями світу. М. Хаммер і Дж. Чампі визначають реінжиніринг як: «Фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів компаній для досягнення корінних поліпшень в основних актуальних показниках їхньої діяльності: вартість, якість, послуги і темпи ». Тут мова йде саме про кардинальну, в десятки разів підвищення перерахованих показників ефективності.

Для пояснення, яким чином проведення РБП підвищуючи ефективність роботи підприємства, можна розглянути, як реінжиніринг змінює реконструюються бізнес-процеси.

Одна з головних завдань реінжинірингу – домогтися зниження собівартості і ризиків організації. Одним з головних методів зниження витрат і ризиків підприємств є автоматизація процесів. Застосування інструментів управління підприємством, тобто систем автоматизації, має бути дуже обережним. Спроби автоматизувати історично сформовану систему управління компанією, як правило, не дають відчутних результатів в плані зниження витрат.

Автоматизація управління підприємством має відбуватися одночасно з його реорганізацією (оптимізацією структури і процесів), Масштаби і глибина реорганізації залежать від того, наскільки вироблені оптимальні процеси і структура будуть відрізнятися від існуючих.

Дії, супроводжуючі реінжиніринг і призводять до підвищення ефективності роботи підприємства.

Опис:

1. Кілька робочих процедур об'єднуються в одну.

Відбувається горизонтальне стиснення процесу. Якщо не вдається привести   всі кроки процесу до одній роботі, то створюється команда, яка відповідає за даний   процес, що неминуче приводить до деяких затримок і помилок, що виникають   при передачі роботи між членами команди.

2. Виконавці приймають самостійні рішення.

При цьому відбувається вертикальне стискання, процесів. Наділення   співробітників більші повноваження та збільшення ролі кожного з них у роботі   підприємства призводить до значного підвищення їх віддачі.

3. Кроки процесу виконуються в природному порядку (а не в лінійному).

Це дозволяє распараллелівать процеси там, де це можливо.

4. Процеси мають різні варіанти виконання.

Процес повинен мати різні версії виконання в залежності від конкретної ситуації, причому кожний варіант повинен бути простим і зрозумілим.

5. Робота виконується в тому місці, де це доцільно.

При цьому розподіляється робота між кордонами підрозділів і   усувається зайва інтеграція.

6. Зменшується кількість перевірок і керуючих впливів.

Вони повинні виконуватися у відкладеному режимі, що призведе до скорочення   часу і вартості процесів.

7. Мінімізується кількість погоджень.

(за рахунок скорочення зовнішніх точок контакту).

При цьому стираються межі між функціональними підрозділами.

8. «Уповноважений» менеджер забезпечує єдину точку контакту.

Цей механізм застосовується, коли необхідно забезпечити участь   замовника в складному процесі.

9. Переважає змішаний централізовано/децентралізований підхід.

При цьому підрозділи підприємства можуть діяти повністю   автономно при наявності єдиного корпоративного сховища даних     

Якщо підприємство дійсно бажає домогтися відчутних результатів від реорганізації, то слід керуватися системним підходом. Ілюстрацією застосування системного підходу до розглянутої проблеми реорганізації системи управління підприємством є реінжиніринг бізнес-процесів, який дозволяє визначити цілі реорганізації, виробити варіант досягнення поставлених цілей і знайти підходящі для цього інструменти.

Можна назвати такі причини, які можуть викликати кардинальні перетворення, або реорганізацію:

―   значне зниження ефективності роботи компанії;

―   несподівані дії з боку конкурентів;

―   вираз невдоволення з боку клієнтів, перехід клієнтів до конкуруючих компаніям;

―   конфлікти усередині компанії, пов'язані з технологічним циклом;

―   збої і затримки, що ведуть до штрафів;

―   прихід в компанію нового члена команди управлінської ланки, який виступить каталізатором стратегічних перетворень;

―   необхідність залучення капіталу може зажадати підготовки бізнес-плану стратегічних перетворень, для того, щоб показати інвесторам наявність у компанії ефективної структури управління у сьогоденні і ефективної стратегії на майбутнє;

―   зміна керівництва або власників підприємства;

―   ситуація, близька до кризової, яка дозволить відмовитися від старої системи управління та почати будувати нову систему майже з нуля.

Як видно, спектр причин досить великий, до того ж, як правило, діють кілька чинників одночасно.

Перша завдання команди реінжинірингу – отримати чітке та всебічне поняття про процесі, що підлягає перебудові. При цьому новий процес не повинен зазнавати впливу старого, але не слід починати і зовсім з нуля. Необхідний детальний аналіз існуючого процесу, аналіз структур конкурентів і т.д. Дуже важливо розглядати саме весь процес в цілому від початку до кінця і створити процесно-орієнтований настрій для команди.

Бізнес-процес можна розглядати як потік роботи, що переходить від однієї людини до іншої, а для великих процесів – від одного підрозділу до іншого. Кожен процес має початок, певну кількість кроків і чітко позначений кінець. Процеси поділяються на основні та допоміжні. Бізнес-процес має межі – початкові, або первинні, входи. Закінчується процес виходом, який дає результат первинним клієнтам процесу.

Крім первинного входу у процесу можуть з'явитися і вторинні входи, наприклад, управлінська інформація, яка буде впливати на процес за допомогою зворотних зв'язків. Існують також вторинні виходи, які є побічними продуктами процесу.

Для проектування оптимального процесу необхідне визначення її меж, тобто входів і виходів, як первинних, так і вторинних. На цій стадії слід визначити всіх клієнтів, контрагентів і посередників підприємства; необхідно ясно розуміти, якими є їхні вимоги, які вимоги організатор рів торгівлі і вимоги законодавства взагалі.

Складний технологічний процес розбивається на декілька процедур, або субпроцессов, які можуть розглядатися, як окремі процеси і також можуть стати об'єктом реінжинірингу. Кожен субпроцесс має наступні елементи.

Початковий (первинний) вхід – головний вхід субпроцесса, який одночасно є виходом попереднього процесу або головним входом до загального технологічний процес. У субпроцесса, як правило, є один вхід.

Вторинний вхід – вхід, який не є головним для субпроцесса, що носить допоміжний або інформаційний характер. Правилом є множинність допоміжних входів.

Вихід – Головний вихід субпроцесса, втілений в результаті якої-небудь дії усередині субпроцесса. Він, як правило, є головним входом наступного субпроцесса, але може бути і побічним входом.

Вторинний вихід – вихід, що має допоміжний або інформаційний характер. Побічний вихід може бути як головним, так і допоміжним входом в наступний субпроцесс. Необхідно, щоб у різних субпроцессов входи і виходи чітко узгоджувалися між собою.

Виконавець – Посадова особа, яка бере участь у процесі.

Дія – Певна дія виконавця, що бере участь в процесі, що приводить до змін вхідних параметрів субпроцесса і до виникнення нових елементів (інформації) і, в кінцевому підсумку, яка формує вихід субпроцесса.

Інформація – Поля регістрів та/або документи, які формуються в результаті дій виконавців.

В свою чергу кожен субпроцесс може розбиватися на субпроцесси нижчого порядку. Подробиця, або деталізація розбиття технологічного процесу на субпроцесси залежить від складності самого процесу, кількості структурних підрозділів і співробітників, що беруть участь в процесі.

Субпроцесс самого нижчого порядку являє собою сукупність елементів в їх мінімальної конфігурації, тобто один первинний вхід, будь-які вторинні входи, один виконавець та сукупність його дій, що призводять до формування виходу.

Як приклад нижче представлені ітерації брокерської угоди:

―   висновок агентської угоди;

―   перерахування клієнтом грошових коштів брокеру;

―   формування доручення на угоду;

―   висновок брокером угоди;

―   підтвердження угоди контрагенту і клієнтові;

―   підготовка і укладення договору за угодою;

―   перереєстрація власності на цінні папери;

―   оплата цінних паперів;

―   подання звіту клієнту.

Слід відзначити, що оптимізація тільки внутрішніх процесів в організації може не дати бажаного результату. Тому варто приділяти увагу і процесів, у яких беруть участь клієнти та контрагенти.

Технологічна карта процесу є одним з найважливіших засобів реінжинірингу. Карта може пов'язувати всі частини процесу в єдине ціле, порівнювати їх між собою, а також розробляти альтернативні варіанти процесу.

Технологічна карта складається на кожний субпроцесс нижчого порядку. Технологічна карта субпроцесса повинна містити алгоритм дій виконавця та перелік документів, з якими виконавець повинен працювати. Під документами маються на увазі документи на паперових носіях, електронні документи (текстові файли) і робочі вікна системи автоматизації, які дозволяють швидко ввести інформацію, сформувати і роздрукувати документ. Технологічна карта субпроцессов нижчого порядку служить для розробки інструкцій окремим співробітникам.

Сукупність всіх субпроцессов нижчого порядку утворює технологічний процес, причому це частіше за все буде не проста лінійна ланцюжок алгоритмів, а більш складна схема – Матрична або просторова з прямими і зворотними зв'язками. Для відображення процесів традиційно використовуються алгоритмічні схеми; однак цей метод, розроблений ще до появи концепції РБП, не цілком справляється з зображенням всієї складності бізнес-процесів і величезними розмірами їх моделей.

Структурний аналіз процесів заснований на принципі ієрархії. Складний процес видається з допомогою схем інформаційних потоків, які можна також розглядати як входи і виходи процесу. На рівні окремих робіт можна використовувати алгоритмічні схеми (по суті – посадові інструкції).

Документування процесів є обов'язковою умовою проведення реінжинірингу, причому всі внутрішні документи процесів повинні реально використовуватися, а не тільки існувати формально. При цьому повинна бути зафіксована структура компанії, розроблено положення про управліннях та відділах всередині управлінь (назви структурних підрозділів – внутрішня справа кожного, підприємства).

Такі положення повинні визначати цілі, завдання та функції структурних підрозділів, порядок взаємодії з іншими! структурними підрозділами; описувати порядок керівництва і повноваження керівника, права та обов'язки співробітників підрозділу. Повинні бути також визначені виконавчі органи і центри прийняття рішень. Важливе місце посідає проблема розподілу повноважень серед керівників компаній.

Наступний етап опису процесів – розробка інструкцій для виконавців на основі технологічної карти. На цьому рівні з метою зниження ризиків вітається максимальна формалізація процесів аж до введення тимчасових нормативів для виконання тих чи інших дій. Таким чином, весь процес ділиться між виконавцями, що фіксується в посадових інструкціях.

Висновки.

Процесний підхід трактує управління як серію безпосередніх взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожна з яких сама по собі вже є процесом, значною мірою визначають успіх діяльності організації. Вони дістали назву "управлінські функції". Кожна управлінська функція — це також процес. Отже, процес управління являє собою суму всіх функцій.

Процес управління містить функції планування, організування, мотивації, контролювання та регулювання. Цих п’ять первинних функцій управління поєднані з процесами комунікацій та прийняття рішень. Керівництво (лідерство) — це самостійна діяльність.

Функція планування передбачає рішення про те, якими мають бути цілі організації (підприємства) і що слід зробити, щоб досягти їх. Передусім треба відповісти на такі питання: стан справ, бажані результати, шляхи досягнення їх. Планування — це один з способів, за допомогою якого керівництво спрямовує зусилля всіх членів колективу на досягнення його загальних цілей.

Функція організування. Організувати — означає створити деяку структуру з метою досягнення певної мети. Сюди входить розподіл робіт між працівниками, делегування завдань і повноважень. Функція організування забезпечує організованість, дисципліну, відповідальність за доручену справу.

Функція мотивування. Керівник має завжди пам'ятати, що навіть прекрасно складений план, найдосконаліша структура організації втрачають зміст, якщо працівники не виконують доручену їм роботу або виконують її неякісно, безініціативно. Функція мотивування спрямована на забезпечення виконання працівниками підприємства делегованих їм обов'язків. Для цього в організації мають бути створені умови для матеріальної та моральної зацікавленості працівників у виконанні робіт.

Функція контролювання — це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Існує три аспекти управлінського контролю: встановлення стандартів, зміни того, що було фактично досягнуто за відповідний період, порівняння досягнутого з очікуваним результатом.