Процесс принятия управленческих решений в менеджменте

 

 

На второй стадии, если предложение  получило одобрение комитета по новым  товарам, ведется разработка изделия  силами специалистов-маркетологов и  технических специалистов. Предварительная  конструкция изделия изучается  инженерами по производству по таким  показателям, как стоимость, качество, долговечность, и при необходимости  в конструкцию вносятся изменения. Окончательный вариант изделия  анализируется для оценки стоимости  единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциальной  чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант  изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в комитет  по новой продукции для окончательного утверждения.

 

 

На третьей стадии проводятся испытания нового изделия, как лабораторные, так и "полевые" (на рынке). По результатам  испытаний вносятся необходимые  изменения в изделие и разрабатывается  подробный план внедрения его  на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовое производство изделия исходя из объемов  рынка.

 

 

На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабному производству изделия на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется следующим  вопросам: координации контроля качества; созданию запасов сырья, материалов и комплектующих частей; рекламе  и продвижению изделия на рынке; созданию системы оптового распределения; стимулированию продаж.

 

 Многие крупные американские  фирмы имеют специальные отделы  или службы по разработку образцов  изделий и проведению их испытаний.  В этих отделах работают инженеры  и техники-специалисты по производству  и технологии. Часто на инженера  по производству возлагается  общее руководство всем процессом  производства нового изделия  с подчинением ему функциональных  специалистов, которые связаны с  этим процессом. Под его руководством  может также создаваться управленческая  группа из числа специалистов, которая впоследствии может получить  статус постоянного подразделения  (производственного отделения).

 

 Функция НИОКР в  американских фирмах обычно централизована  на высшем уровне управления, где распоряжаются фондами, средствами  и специальными исследовательскими  подразделениями, которые занимаются  развитием нового продукта. Поэтому  решения о размерах капиталовложений  и сроках разработки и внедрения  новой продукции принимаются  на высшем уровне управления. Производственные отделения и  предприятия активно участвуют  в разработке нового продукта, но им отводится важная роль  на этапах проверки технологичности  конструкторских идей, освоения  нового продукта и запуска  его в производство.

 

 Внедрение новой продукции  является одной из наиболее  трудных задач, решаемых в производственных  отделениях. Ее выполнение требует  координации усилий работников  различных подразделений: по конструированию,  технологии, производству и сбыту.  Нередко в группу разработчиков  новой продукции входят и представители  заказчика. Члены группы по  разработке новой продукции могут  иметь различную заинтересованность. Так, обычно инженеры-конструкторы  заинтересованы в создании технически  передового продукта; производственники  стремятся снизить себестоимость  продукции в рамках используемой  технологии; заказчики заинтересованы  в низкой себестоимости нового  изделия и в том, чтобы оно  отвечало их требованиям.

 

 Привлечение заказчика  к разработке нового изделия  часто оказывается решающим для  его успеха на рынке. Новая  продукция, выпускаемая всего  одной фирмой – монополистом  на рынке, позволяет ей увеличить  объемы продаж за счет привлечения  новых покупателей, поставок новой  продукции своим старым клиентам, переманивая покупателей от других  фирм, выпускающих аналогичную продукцию,  но старых образцов. Поскольку  инновации и новая продукция  резко повышают конкурентоспособность  фирмы, они являются предметом  коммерческой тайны, и фирмы  стремятся как можно быстрее  их запатентовать.

 

1.4. Процедура принятия  решений

 

 Для того чтобы принять  эффективное управленческое решение,  менеджеру необходимо не только  обладать богатым опытом, но и  достаточно квалифицированно применять  на практике:

 

 

методологию управленческого  решения;

 

 

методы разработки управленческих решений;

 

 

организацию разработки управленческого  решения;

 

 

оценку качества управленческих решений.

 

 Попытаемся коротко  рассмотреть инструментарий менеджера,  характерный для сферы принятия  решений. 

 

Методология управленческого  решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор  методов разработки решений, критериев  оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

 

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы  и приемы выполнения операций, необходимых  в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов  действий и пр.

 

Организация разработки управленческого  решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений  и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

 

Технология разработки управленческого  решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный  по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий  выполнения работы.

 

Качество управленческого  решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

 

Объект принятия управленческого  решения - многогранная деятельность предприятия  независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения  являются следующие виды деятельности:

 

 

техническое развитие;

 

 

организация основного и  вспомогательного производства;

 

 

маркетинговая деятельность;

 

 

экономическое и финансовое развитие;

 

 

организация заработной платы  и премирования;

 

 

социальное развитие;

 

 

управление;

 

 

бухгалтерская деятельность;

 

 

кадровое обеспечение;

 

 

прочие виды деятельности.

 

Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив  и представляет собой руководство  к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

 

 Правильность и эффективность  принятого решения во многом  определяется качеством экономической,  организационной, социальной и  других видов информации. Условно  все виды информации, которые  используются при принятии решения,  можно подразделить:

 

 

на входящую и исходящую;

 

 

обрабатываемую и необрабатываемую;

 

 

текстовую и графическую;

 

 

постоянную и переменную;

 

 

нормативную, аналитическую, статистическую;

 

 

первичную и вторичную;

 

 

директивную, распределительную, отчетную.

 

 Правильно поставленная  задача предопределяет необходимость  конкретной информации для принятия  решения. Поэтому точность постановки  задачи играет немаловажную роль  в процессе принятия решения  менеджером.

 

 Принятие решений присуще  любому виду деятельности, и от  него может зависеть результативность  работы одного человека, группы  людей или всего народа определенного  государства. С экономической  и управленческой точек зрения  принятие решения следует рассматривать  как фактор повышения эффективности  производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном  случае зависит от качества  принятого менеджером решения. 

 

 Все принимаемые в  любой сфере деятельности решения  можно условно классифицировать  и подразделить на решения:  по стратегии предприятия; прибыли;  продажам; вопросам, оказывающим влияние  на образование прибыли. 

 

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

 

1.5. Краткая классификация  управленческих решений

 

 Применительно к управлению  все решения можно классифицировать  как:

 

 

общие;

 

 

организационные;

 

 

запрограммированные;

 

 

незапрограммированные;

 

 

рациональные;

 

 

нерациональные;

 

 

вероятностные;

 

 

решения в условиях неопределенности;

 

 

интуитивные;

 

 

на основе компромисса;

 

 

альтернативные.

 

 Из всей классификации  попытаемся рассмотреть лишь  некоторые решения. Известно, что  принятие решения всегда сопряжено  с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором  принимается решение. Чем выше  уровень управления, тем выше  моральная ответственность за  принятое решение. 

 

 Управленческое решение  устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно  быть проделано за определенный  период. В процессе подготовки  решения выявляются проблемы, уточняются  цели, ведется вариантная проработка  решений, выбор лучшего варианта  и завершается его утверждение. 

 

 Управленческие решения  могут быть: единоличные, коллегиальные,  коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные. 

 

 Организационные решения  принимаются на всех уровнях  управления и являются одной  из функций работы менеджера,  они направлены на достижение  поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными  и незапрограммированными.

 

 Запрограммированное  решение - это результат реализации  определенной последовательности  этапов или действий и принимается  на основе ограниченного количества  альтернатив.

 

 Чтобы найти правильные  пути решения проблемы, менеджер  не должен стремиться к немедленному  ее разрешению, да это практически  и невозможно, а должен принять  соответствующие меры по изучению  причин возникновения проблемы  на основе имеющейся внутренней  и внешней информации.

 

 Принятие решения, как  правило, сопряжено с выбором  направления действия, и если  решение принимается легко, без  специальной проработки альтернатив,  то хорошее решение принять  трудно. Хорошее решение накладывает  на менеджера большую социальную  нагрузку и зависит от психологической  подготовленности менеджера, его  опыта, личностных качеств. 

 

 Принятию решения предшествуют  несколько этапов:

 

 

возникновение проблем, по которым  необходимо принять решение;

 

 

выбор критериев, по которым  будет принято решение;

 

 

разработка и формулировка альтернатив;

 

 

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

 

 

утверждение (принятие) решения;

 

 

организация работ по реализации решения - обратная связь 

 

Объектом для возникновения  проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали  резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости  продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли  и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть  кадров.

 

1.6. Анализ как составная  часть процесса принятия решения

 

 В условиях неполноты  информации по изучаемой проблеме, невозможности все строго рассчитать  и проанализировать, а также множественности  мнений о целях, критериях их  предпочтительности и т.п. может  не существовать единого, лучшего  решения. В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

 

 Теоретически существует  четыре типа ситуаций, в которых  необходимо проводить анализ  и принимать управленческие решения,  в том числе и на уровне  предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.  Рассмотрим каждый из этих  случаев.

 

 

1.6.1. Анализ и принятие  управленческих решений в условиях  определенности

 

 Это самый простой  случай: известно количество возможных  ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных  вариантов. Степень сложности  процедуры выбора в данном  случае определяется лишь количеством  альтернативных вариантов . Рассмотрим  две возможные ситуации :

 

а) Имеется два возможных  варианта: В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать  к выбору) один из двух возможных  вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

 

 определяется критерий, по которому будет делаться  выбор;

 

 методом “прямого счета”  исчисляются значения критерия  для сравниваемых вариантов;