Процессы принятия решений в организации

     19. Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указываются: цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации решения и т.д.

     20. На основании приказа или распоряжения разрабатывается план реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи сетевой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выполнять определенный этап. После этого перед каждым участником ставится конкретная задача.

     21. Документальное оформление задач.

     22. Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку. Для обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.

     23. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других контролируемых параметров.

     24. На основании информации, полученной на этапе 23, определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае «да» переходим к этапу 25.

     25. Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с точки зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нужны ли дополнительные решения. При ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения.

     Данный  «типовой» алгоритм процесса выработки  и реализации управленческих решений  позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их определенному  логическому плану, а также значительно  облегчает контроль и координацию  действий исполнителей. Алгоритм может стать основой при составлении структурно - информационных схем процесса и программ решения на компьютере. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ и операций для планирования процесса и осуществления других организационных мероприятий.

     Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать  некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

     - быть реальным, т.е. исходить из  достижимых целей, реально располагаемых  ресурсов и времени (поэтому  решение должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели  на задачи, оценку располагаемых  и потребных ресурсов, сценарий  достижения целей в результате  решения задач и другие элементы  соответствующей направленности);

     - содержать механизм реализации, т.е. содержание решения должно  включать разделы, охватывающие  организацию, стимуляцию, контроль  при реализации решений;

     - быть устойчивым по эффективности  к возможным ошибкам в определении исходных данных;

     - готовиться, приниматься и выполняться  в реальном масштабе времени  тех процессов, которыми управляют  с учетом возможных скоростей  развития нештатных, аварийных  ситуаций;

     - быть реализуемыми, то есть не  содержать положений, которые  сорвут исполнение в результате  порождаемых им конфликтов;

     - быть гибким, то есть изменять  цель и(или) алгоритм достижения  цели при изменении внешних  или внутренних условий, содержать  описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых  выполнение решения должно быть  приостановлено и начата разработка  нового решения;

     - предусматривать возможность верификации  и контроля исполнения.

     Цели  и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и  их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.

     Решение будет реализуемым, если оно предусматривает: организацию, стимулирование (мотивацию),контроль выполнения.

     Организация выполнения решения может включать два аспекта.

     Во-первых, это организация новой системы  при решении крупной новой  проблемы. В этом случае может использоваться метод функционально-логического проектирования структур организационно-производственных систем.

     Во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В частности, важно избежать в организационно-производственной системе линейно-функционального конфликта, порождаемого несоответствием административного деления организационно-производственной системы и используемых технологий.

     При этом происходит перераспределение  функций подразделений, их специализации  и, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в  организационно-производственной системе, со всеми вытекающим отсюда последствиями. Стимулирование исполнения решения тоже может быть двояким: общеорганизационным, целевым.

     Общеорганизационным стимулированием называют стимулирование, обеспечиваемое фактом работы в данной организации на данной должности, с соответствующими ей материальным вознаграждением, социальным статусом, возможностью к самореализации.

     Угроза  потери должности может обеспечивать выполнение решения до тех пор, пока соответствующие этой должности  факторы здоровья (загрузка, вознаграждение, безопасность и т.п.) находятся в  приемлемом для данной категории  менеджеров диапазоне. При выходе факторов здоровья за пределы названного диапазона  общеорганизационной мотивации  становится недостаточно. Поэтому при  разработке решения, во-первых, необходимо проверить, является ли достаточным уровень общеорганизационного стимулирования, и, если это не так, предусмотреть целевые меры и выделить на это соответствующие ресурсы. При этом в качестве мотивирующих ресурсов могут использоваться не только материальные, но и моральные стимулы, а также ожидание карьерного роста.

     Отсутствие  реальных мероприятий по контролю, особенно, когда это известно еще  на стадии разработки решений, может  сделать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной.

     Качество  управленческого решения определяет в значительной мере конечный результат  и эффективность выполнения задач  управления. Качество управленческого  решения зависит от ряда факторов:

     - качества исходной информации, определяемого  ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (Известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

     - оптимального или рационального  характера принимаемого решения;

     - своевременности принимаемых решений,  определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

     - соответствия принимаемых решений  действующему механизму управления  и базирующихся на нем методов управления;

     - квалификации кадров, осуществляющих  разработку, принятие решений и  организацию их исполнения;

     - готовности управляемой системы  к исполнению принятых решений.

     Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее  решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число неэффективных. [8]

     3. Рекомендации и требования по выбору критериев эффективности принятия решений

     Рекомендации.

     - для решений, связанных с планированием,  разработкой конструкций изделий  и технологических процессов,  целесообразно принимать объём  затрат на производство продукции,  трудоёмкость обслуживания и условия труда;

     - достаточно учитывать критерий  эффективности всей системы;

     - в качестве критериев эффективности  могут быть приняты определенные  границы значения показателя;

     - в тех случаях, когда оценка  эффективности требует привлечения  большого количества критериев  эффективности, целесообразно сгруппировать  их.

     Требования  к критерию эффективности:

     - он должен отражать многоцелевую  направленность производства;

     - критерий должен учитывать объективные  закономерности развития экономики  и базироваться на информации, которую можно получить;

     - его необходимо дополнить соответствующими  локальными критериями, которые  будут использоваться на более  низких уровнях в системе планирования.

     В наиболее общем виде критерий эффективности  должен быть сформирован на основе определенной совокупности показателей, характеризующих качество и эффективность  принимаемого решения.

     Эффективность управленческих решений определяется многими количественными и качественными  факторами технико-технологического, социально-экономического и организационного характера.

     К технико-технологическим факторам повышения эффективности управленческих решений относятся: машиновооруженность труда, степень использования средств оргтехники, техническая культура специалистов и технических исполнителей и др.

     К социально-экономическим факторам относятся: авторитет руководителя, межличностные отношения, психологические характеристики, конфликтные ситуации, система морального и материального стимулирования, санитарно гигиенические условия труда, утомляемость, физические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие.

     К организационным факторам: степень  рациональности структуры аппарата управления, состояние разделения и кооперации труда, подбор и расстановка кадров, организация исполнения, организация рабочих мест, рациональность использования рабочего времени.

     При решении проблемы определения эффективности  принятия решений весьма важными  условиями являются учет действия и  взаимодействия различных групп  факторов, определение количественного  влияния как на эффективность  деятельности по управлению производством, так и на конечные результаты эффективности  производства.

     Весьма  часто критерий эффективности решения  выражается вероятностными характеристиками - вероятностью достижения цели операции или математическим ожиданием какого-либо показателя, характеризующего успех или неуспех в выполнении той или иной операции (действия).

     При рассмотрении различных вариантов  решений, ведущих к достижению определенных целей, задача обычно формируется как необходимость достижения поставленной цели при оптимальных затратах. Между тем многогранность управленческой деятельности определяет необходимость определения как технико-технологических, так и социально-экономических, политических и прочих целей. В зависимости от выполняемых функций цели могут быть подразделены на простые и сложные. [4, c.367-368]

     Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при различной величине затрат, то в качестве основного показателя эффективности принимаемых решений может служить отношение получаемого в результате реализации решений эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине относительных затрат на достижение поставленных целей: