Профессиональная компетенция специалиста СКД

align="justify">      К настоящему времени практически  разрушена отраслевая система переподготовки и повышения квалификации

      В правовом поле  нет достаточно точных требований и нормативов по вопросам повышения квалификации и профессиональной переподготовки (в отличие от советского времени)

      Все это привело к серьезным противоречиям, требующим разрешения в самые короткие сроки. Сегодня можно наблюдать противоречия:

• между уровнем компетенций, которые имеются у руководителей учреждений культуры и современными требованиями к руководителю;
• между современными требованиями к руководителю и содержанием обучения со стороны образовательных учреждений системы подготовки и переподготовки кадров;
• между требуемыми компетенциями и системой оценки труда руководящих работников сферы культуры;
• между изменениями системы управления сферой культуры России и неспособностью большей части руководящих кадров муниципальных учреждений культуры реализовать новые стратегии;
• между стремлением руководителей к повышению своей квалификации и недостаточным финансированием этого вида потребностей;

      Указанные противоречия, а так же их практическая значимость и актуальность проблемы позволяют считать ее одной из самых острых и требующих решения.

 

Качества  менеджера культуры

      Качества руководителя учреждения культуры могут быть либо врожденными, либо воспитанными.

      Качества менеджера УК: открытость, решительность и смелость, любознательность, умение слушать других, внимательность и критическая настроенность, уверенность и спокойствие, гибкость и чувствительность, ориентирован на результат, а не на процесс, имеет богатый жизненный опыт, свободен от предрассудков.

      Успешному менеджеру нужно всегда оставаться восприимчивыми к новым знаниям, считать себя вечными учениками. Это важнейшее качество для руководителя.

      Один  из уроков лидерства, гласит: За миг  до победы случаются мелкие затруднения. Самое главное в этот момент - сохранять сосредоточенность и продолжать верить. Устойчивость в ситуации неопределенности. Это одно из главных качеств успешного менеджера: ему не страшна неизвестность или отсутствие обратной связи. Белые пятна не мешают его деятельности. Он справляется со своим делом и без немедленной обратной связи и разрешает проблемы, непосильные для других, неспособных к действиям в условиях неопределенности.

      Характер должен быть твердым. Укрепление и всестороннее развитие характера это основное условие развития не только как менеджера СКД, но и как личностей. Характер определяет сущность. Это, в свою очередь, определяет то, как воспринимается окружающий мир. Способ восприятия мира определяет поступки. Истинный руководитель всегда сможет увлечь других людей. Последователи перестают доверять руководителю, если узнают, что у тех неустойчивый характер, и никогда больше не идут следом за ними. Характер приносит успех в отношениях с людьми.

      Самое лучшее из того, что менеджер может сделать для людей, а заодно и привлечь их к себе, - это ожидать от них исключительно наилучшего. Если ценить окружающих людей, поощрять их в разных начинаниях и помогать им реализовать свой потенциал, то они полюбят своего руководителя и наставника за это. Дарить людям надежду. Самый большой наш капитал - это надежда.

      Преданность делу открывает двери для достижений. Менеджеру приходится сталкиваться с множеством препятствий и возражений, и если он хочет добиться чего-нибудь, то должен быть предан поставленной перед собой цели.

      Эффективному  менеджеру абсолютно необходимо развивать у себя навыки общения. Если он не в состоянии ясно довести до окружающих важную идею и мотивировать их к действиям, то факт наличия у него идеи вообще не имеет значения.

      Компетентность идет гораздо дальше слов. Она означает способность руководителя учреждения культуры сформулировать, спланировать и сделать то, что нужно, таким образом, когда другим ясно, что вам известно, как поступать.

      Мужество считается первейшим из человеческих качеств.

      Проницательность. Умные руководители верят только в половину того, что слышат. Проницательные же знают, какой половине верить. Проницательность - обязательное и незаменимое качество для любого лидера, который желает максимизировать свою эффективность.

      Сфокусированность. Для того, чтобы стать эффективным менеджером, для обретения той степени сфокусированности, требуются приоритеты и концентрация. Руководитель УК, который установил для себя приоритеты, но нет должной концентрации, знает, что надо делать, никогда этого не делает.

      Щедрость. Щедрость исходит от сердца и пронизывает каждый аспект жизни работника культуры, вплотную касаясь его времени, денег, талантов и имущества. Эффективный работник сферы культуры действует в интересах других людей, а не исключительно в собственных целях.

      Инициативность. Успех явно связан с конкретными действиями. Преуспевающие люди все время шевелятся. Они совершают ошибки, но никогда не выходят из игры. Инициативные лидеры не ждут когда кто-то вызовет в них мотивацию.

      Умение  слушать. «Чтобы вступать в контакт с сердцами людей, используйте уши». Подавляющее большинство проблем, связанных с общением, порождается неумением слушать. Умение слушать делает менеджера умным. Большинству людей хочется, чтобы их считали умными, сообразительными, но человека, который бесконечно делает умные замечания, всегда лезет из кожи вон, чтобы выглядеть умным, окружающие не признают умным человеком. Умение слушать может принести богатство, материальное благосостояние, а также удовлетворение от успеха и счастье.

      Решение проблем. Нельзя позволять Вашим проблемам оставаться проблемами. Лидеры всегда идут навстречу каждому вызову. В этом и состоит одно из свойств, которое отличает победителей от нытиков. Независимо в какой области действует руководитель, он столкнется с проблемами.

      Способность работать с людьми и укреплять взаимоотношения с ними необходимы каждому менеджеру, не только сферы культуры. Первое качество руководителя применительно к взаимоотношениям - это способность понимать, что чувствуют и думают окружающие.

      Ответственность. Руководители, желающие достичь совершенства и упорно работающие для ее достижения, всегда обладают чувством ответственности. И такой человек всегда живет в ладу с самим собой. Непременное свойство ответственного руководителя - доводить дело до конца. Они добиваются результата независимо от ситуации. «Если Вы хотите вести за собой других - Вы должны добиваться результатов».

      Уверенность. Никому не нравится слабый и неуверенный в себе человек. Каждому человеку инстинктивно нравятся люди, которые знают, чего хотят и поступают так, будто совершенно уверены в том, что получают желаемое. Люди не любят сомневающихся людей и неудачников.

      Самодисциплина. Без самодисциплины невозможно достичь успеха и преуспевающим человеком. Независимо от того, насколько одарен руководитель УК, он не может максимально развиться без самодисциплины. Успех, прежде всего внутренняя работа. Самодостаточный руководитель начинается с самодисциплины. Внешний успех начинается с успеха внутреннего. Чтобы овладеть искусством управления другими, необходимо овладеть искусством управлять собой. Самодисциплина позволяет любому человеку дойти до самых высоких вершин и является ключом к долговременному успеху.

      Готовность  служить другим. К сфере культуры это качество менеджера имеет непосредственное проявление, так как деятельность работника социо-культурной сферы связана с людьми.

      Способность к обучению. Перед каждым руководителем всегда существует такая опасность, как удовлетворенность достигнутым.

      Вот основные качества, присущие успешному менеджеру СКС. Без них руководителя учреждения культуры не состоится.

 

Профессиональный потенциал менеджера СКС, на примере директора МАУК «Водник»

       Рассмотрим  вопрос профессиональной потенции работника СКС на примере руководителя Муниципального автономного учреждения культуры «Дом культуры «Водник» Кукушкиной Екатерины Николаевны.

       Управление  творческим коллективом требует  от руководителя всесторонней компетентности в своей профессии. Девиз Кукушкиной Е.Н. – «Каждый сотрудник важен для коллектива, общего дела».  В этом и заключается формула успеха Екатерины Николаевны в должности директора ДК.

       Стили руководства, которые применяет  Кукушкина Е.Н. в управлении коллективом: наставнический, авторитарный, поддерживающий, делегирующий.

       Директор  Дома культуры «Водник» придает большое значение содержанию и особенности инновационной деятельности, в которой участвуют творческие люди, и предъявляют ряд требований к членам коллектива:

       1) обладать достаточно высокой квалификацией и нестандартным творческим мышлением;

       2) быть способным и стремиться  к самообучению в процессе  своей деятельности и использовать  опыт других;

       3) активно участвовать в инновационном  процессе, быть готовым к риску;

       4) уметь находить и реализовывать нестандартные решения;

       5) обладать высокой внутренней  культурой, быть коммуникабельным.

       Руководителю  необходимо принимать компетентное решение в короткие сроки, и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя.

       Коллектив Кукушкина Е.Н. подобрала молодой, динамичный, креативный.  Внутренним побудителем для инновационной деятельности является потребность людей к творчеству, заложенная в самом характере человека, проявляющаяся в постоянном стремлении к обновлению, совершенствованию производственной среды. Наличие и высокое развитие этих потребностей имманентно присуще новаторам, которые чутко улавливают новые проблемы, и для которых интересен сам процесс внедрения инноваций. Они могут принимать в нем участие, даже не получая за это никаких вознаграждений. Но как люди творческие они заинтересованы в признании своего вклада и достижений в общее дело.

 

Заключение

       Высокоуровневые менеджеры могут достаточно легко определить набор критических «знаний» для заводских рабочих, технических сотрудников, агентов по продажам и представителей других профессий, занятых относительно повторяющимися видами деятельности, результаты которых поддаются количественному измерению. Гораздо более сложно определить подобный набор для творческих работников, занятых неструктурированной деятельностью, Предполагающей высокую степень свободы и творчества.

       Компетенции, как указывалось выше, в самом  общем виде представляют собой проявленные качества человека, которые позволяют ему выполнять профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому могут переноситься с одного рабочего места другое вместе с сотрудником. Заметим также, что человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике, для того чтобы они могли служить основой для вознаграждения.

       В современных условиях, когда технические  нововведения легко копируются и  быстро устаревают, этот фактор является исключительно важным для успеха в конкурентной борьбе, поскольку квалификацию сотрудников компании невозможно скопировать. В то же время необходимо помнить о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть у менеджера СКД. Во-первых, пересмотр базовых окладов в соответствии с новыми принципами может привести к значительным изменениям в уровне компенсации труда отдельных работников (как в сторону повышения, так и понижения), что рискует вызвать острый конфликт в коллективе. Избежать конфликта можно, оставив неизменными исторически сложившиеся базовые оклады и применяя систему оплаты за знания при их периодическом повышении. Во-вторых, данная система нейтральна по отношению к результатам работы отдельного сотрудника, подразделения и всей организации, так как она вознаграждает потенциал (знания и навыки), а не результаты. Хорошо образованных, но плохо работающий сотрудник будет получать более высокую зарплату, чем передовой работник, обладающий ограниченной квалификацией.