Пропозиції з використання міжнародного досвіду

Система планування у відділеннях (філіях) припускає, що кожний самостійний відділ у рамках відділень (філій), а потім і філія розробляють свій план. На їхній основі готується загальний план усієї компанії. План розробляється на рік і складається з декількох документів:

• виробничий план;
• план продажів;
• плановий кошторис прибутків і збитків;
• план інвестицій;
• плановий кошторис капіталу (баланс джерел фінансування і напрямок витрат);
• плановий баланс;
• баланс оборотного капіталу.

"Технологія" планування показана на мал.1 і  містить у собі декілька послідовних  кроків.

Основні положення затвердженого плану  філії передаються президентом кожному керуючому філією в формі планового кошторису (бюджету) філії. Цей кошторис називається також "документом із королівською печаткою" (рис. 2).

Церемонія цієї передачі — виключно японська особливість, тому що "документ із королівською печаткою" розглядається як контракт між президентом компанії і керуючим філією. Виконання плану філії є обов'язковим для керуючого.

"Документ  із королівською печаткою" містить  тільки основні положення плану  філії: обсяг торгового обороту,  плановий прибуток і капітал  філії. Відсоток виплат центральному офісу корпорації визначається як фіксований відсоток від обсягу продажу філії — в розмірі 3% (загальний для усіх філій).

Кожний  керуючий філією відповідає за досягнення, зафіксовані у "документі з  королівською печаткою". Вибір методів, що використовуються для виконання цієї угоди, дається керуючим філією. Наведена процедура планування характерна для системи управління фірмою "Мацусіта".

Дуже  цікавим аспектом проблеми розподілу  обов’язків та функцій в корпорації є визначення ролі ради директорів в управлінні. Традиційна структура корпорації передбачає вибори загальними зборами акціонерів ради директорів. Директора вибирають вищого керівника корпорації (президента), що підчиняється лише раді директорів. Звичайно роль ради директорів обмежується здійсненням контрольних управлінських функцій та довгостроковим плануванням; рада бере безпосередню участь в бізнесі лише в періоди кризи.

Цікавий погляд на роль та функції рад директорів в управлінні корпорацією приводять  автори книги “Корпоративне управління: віч-на-віч з парадоксами”. На їх думку рада директорів – “це той центр, де всебічне й компетентне бачення корпоративної діяльності поєднується з відповідальністю й розумінням соціальних та економічних вимог, а також вимог зацікавлених сторін. Інакше кажучи, функції ради — це судження й вибір. Виконуючи їх, рада здобуває найбільшу "додану вартість", постійно стимулюючи, примушуючи менеджерів бачити обидва елементи величезної картини, яка весь час змінюється. Це стимулювання, якщо його вміло спрямувати, створює конструктивну напругу, що спонукає менеджмент завзятіше відповідати на фундаментальні вимоги корпоративного управління".

Авторами  було також опитано пару сотень членів рад директорів різних країн світу  про функції рад у сучасних корпораціях. Відповіді, на перший погляд, виявили вражаючу різноманітність і складність. Деякі з них було справді цікаво послухати.

Наприклад, головний виконавчий директор (ГВД) однієї з успішно діючих європейських транснаціональних  корпорацій твердить таке: "Я міг би працювати і без допомоги ради; наші успіхи ... при цьому були б такими самими. Якби не існувало ради, я хіба що діяв би трохи рішучіше. На мій погляд, неможливо ефективно керувати корпорацією, зустрічаючись на засіданнях лише 3-8 разів на рік..."

Іншу  думку має невиконавчий директор однієї з британських корпорацій: "Обов'язками ради є спрямування  діяльності компанії на користь її власників (інвесторів, працівників); цього  рада досягає тим, що забезпечує найвищу  ефективність роботи компанії".

А ось погляд ще одного виконавчого  директора. Якщо компанією керують  менеджери, то обов'язки наглядової ради стають другорядними, вона виконує  лише допоміжні функції, визначені  законодавством. Якщо від однієї з  керівних ланок треба відмовитися, то, без сумніву, від наглядової ради.

На  відміну від свого колеги виконавчого  директора, британський невиконавчий директор вважає, що рада несе повну  відповідальність за напрям діяльності й успіхи компанії. Вона є основним осередком влади.

У результаті опитування було одержано чималий перелік основних обов’язків ради. На думку директорів, основними з них є:

1. Визначення стратегічного напряму, розробка політики корпорації.
2. Забезпечення кадрової політики щодо вищого управлінського персоналу.
3. Контроль, моніторинг, нагляд.
4. Захист інтересів власників акцій, забезпечення дивідендів.
5. Прийняття рішень щодо використання ресурсів, інвестицій та дивестицій.

1. Взаємовідносини з підлеглими.

Більшість фірм, що мають закордонні філії, стикаються з складними проблемами врахування міжнародних аспектів кадрової політики, ніж описаними у приведеній вище конкретній ситуації. За всієї різноманітності  підходів до управління людськими ресурсами  в міжнародних корпораціях, більшість із них визнає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення росту їхніх підприємств за рубежем і досягнення ними поставлених цілей. Дослідницька організація "Рада промислової конференції" провела "круглий стіл" для президентів корпорацій, де обговорювалося, як змінюється світ і що можуть зробити керівники компанії, щоб управляти цими змінами. Голова корпорації "Юнілевер" сказав: "Єдине і найголовніше питання для нас — це організація і люди".

Навряд  чи можна переоцінити потребу у висококваліфікованому персоналі для заповнення штату організації. Будь-яка фірма повинна почати з визначення потреби в кадрах і найму людей, спроможних на високоефективну працю, і підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш складні завдання. Нижче наведено чинники, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних операціях від управління цими ресурсами в себе в країні.

1. Розбіжності ринків праці.В кожній  країні існують свої особливості  структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили різних країн. Наприклад, на розташованому в Мексиці оббивному підприємстві корпорації "Дженерал моторс" виробництвом зайняті низько-кваліфіковані робітники, в той час як науково-дослідний підрозділі "Ай-Бі-Ем" наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії, і Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.

2 Проблеми переміщення робочої  сили.При переміщенні робочої  сили в іншу країну перед  людьми виникають правові, економічні, фізичні і культурні бар'єри.  Але багатонаціональні компанії, навпаки, одержують вигоду від  переміщення робочої сили, особливо  коли розбіжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти власну методику набору, підготовки, оплати і стимулювання праці працівників, їхнього переведення з місця на місце.

3. Стиль і практика управління.До стилів управління в країнах ставляться по-різному; підтвердження цьому — практично різні соціальні норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Аналогічні розбіжності можуть зробити напруженими відносини між персоналом головної фірми і її філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй країні. В той же час знайомство з національними особливостями управління персоналом дозволяє переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.

4. Національна орієнтація.Хоча в  переліку цілей компанії може  бути пункт про досягнення  високої ефективності і конкурентоспроможності  в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники)  може робити більший наголос  на національні, а не глобальні інтереси. Деякі методи роботи з персоналом сприятимуть подоланню вузької національної орієнтації, якщо ж націоналізм домінує, то знадобляться й інші способи коригування ведення операцій.

5. Контроль.Такі чинники, як територіальна  віддаленість і специфічні риси закордонної діяльності, ускладнюють контроль над нею, тому для забезпечення управління виробництвом у закордонних відділеннях компанії необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики. Проте відстані і специфіка країни можуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу, і змусити її використовувати різноманітну політику.

Політика  і практика оплати праці безпосередньо  торкаються життєвих і конкурентних спроможностей компаній, оскільки зумовлюють залучення, утримання і мотивацію персоналу. Різниця у витратах на робочу силу в різних країнах іноді призводить до виникнення переваг у конкуренції і стимулює багато компаній до створення виробничих потужностей за кордоном. Розмір оплати праці залежить від коштів, вкладених у бізнес; попиту і пропозиції (загальноприйнятий рівень зарплати) на визначені професії в цьому регіоні; вартості життя; законодавства країни і спроможності профспілок відстоювати інтереси працівників. Тип оплати (заробітна плата, комісійні, премії і додаткові блага) залежить від звичаїв, почуття захищеності, податків і вимог Уряду

Міжнародні  компанії звичайно сплачують більше, ніж місцеві фірми в країнах  з дешевшою робочою силою, але  багато нижче рівня заробітної плати за аналогічну працю в багатих країнах. До чинників, що впливають на встановлення більш високої оплати праці в міжнародних компаніях, належать основоположні принципи управління, а також організаційна структура (наприклад, застосування методів, що викликають ріст продуктивності праці, веде до підвищення його оплати). Основний принцип управління в міжнародних компаніях, особливо в порівнянні з місцевими сімейними фірмами, полягає в пропозиції більш високої зарплати для притягнення висококваліфікованих робітників. Більше того, коли компанія вперше з'являється в країні, досвідчені робітники можуть вимагати вищу оплату праці, тому що не впевнені в успіху нового підприємства.

1. Практика  прийняття управлінських рішень.

Завершальною  фазою планування є прийняття  управлінських рішень. Прийняття  рішень - це основа діяльності організації. Від якості розроблення, прийняття  та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.

Прийняття та виконання управлінських рішень - найголовніший оцінювальний критерій керівних здібностей. Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив.

Результатом обраного рішення має бути якась  дія. Можна дійти висновку, що “прийняття рішень” означає процес, завдяки  якому обирається лінія поведінки як вирішення певної проблеми. Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Отже, існують дві умови ухвалення рішення - визначення проблеми і вибір рішення.

Шість основних етапів розроблення рішення:

1)розпізнавання  проблеми;

2)встановлення  цілей (результатів) розв’язання  проблеми;

3)вивчення  проблеми за допомогою збирання  та оброблення релевантної інформації;

4)обгрунтування  реалістичних альтернативних дій;

5)порівняння  та вибір альтернатив;

6)формулювання (прийняття) та видавання рішення.

Будь-яка  корпорація повинна визначити, де варто  приймати рішення з таких різноманітних  питань, яка асортиментна політика, придбання фондів, розміщення ліквідних  активів. Чим вищий рівень прийняття  рішень в організації, тим в більшій мірі їх можна вважати централізованими; чим нижчий цей рівень, тим ближче вони до децентралізованого. Проблему централізації і децентралізації можна аналізувати з позицій компанії в цілому або окремої її частини, якщо обмежитись, наприклад, конкретною філією. В даному розділі не розглядається останній випадок. Обговорення присвячене взаємозв'язку операцій на рівні країн з іншими частинами БНК, наприклад, штаб-квартирою, регіональними бюро або іншими філіями. Для цілей такого обговорення рішення, ухвалені на рівні закордонної філії, вважаються децентралізованими, а всі рішення, прийняті на більш високих рівнях, — централізованими. На централізацію і децентралізацію діють взаємовиключні чинники, тому політику стосовно організації фірми варто адаптувати до унікальних обставин її функціонування.