Пропозиції з використання міжнародного досвіду

Підводячи підсумок короткому аналізу централізації  і децентралізації управління фірми  «Мацусіта», варто зробити висновок, що в даний час більшість її

структурних характеристик відповідає централізованому керуванню. Однак якщо розглянути роботу фірми на всьому протязі її розвитку, те не можна не помітити, що перевага централізації над децентралізацією неодноразово змінювалася на свою протилежність (перевагою децентралізації над централізацією) у залежності від економічної ситуації, що оточувала фірму.

Засновник фірми «Мацусіта» г-н. К. Мацусіта був  одним з перших, хто визнав, що централізація проти децентралізації  являє собою нерозв'язний конфлікт і великі організації повинні мати обох форм організації. Незважаючи на високу ефективність організації своєї фірми, Мацусіта постійно займався її удосконалюванням, прагнучи забезпечити її життєздатність. Один з дослідників фірми «Мацусіта» відзначає, що коли розглядається загальна характеристика організаційної структури цієї фірми, то видно, як децентралізація і централізація в'ються у вигляді спирали, тобто не те щоб децентралізація заміняла централізацію і навпаки, але скоріше обидві ці форми організації використовуються одночасно, утворивши усе більш складне єднання. Так, між 1945 і 1952 р., реагуючи на післявоєнне сум'яття і спад ділової активності, Мацусита відмовився від дивизиональної організаційної структури (заснованої на продуктових відділеннях) і провів значну централізацію управління, сконцентрувавши владу по прийняттю виробничих рішень у своїх руках. Якийсь час він особисто очолив відділ реклами, залишаючись одночасно керівником фірми, тому що вважав за необхідне в період спаду за допомогою реклами прищепити довіру споживача до фірми в майбутньому, а також стимулювати попит на нові вироби.

До  кінця 50-х рр. ці проблеми перестали  існувати. У 1953-1955 р. з посиленням конкуренції  Мацусіта виявив гнучкість одночасно  в багатьох сферах діяльності фірми. Це привело до децентралізації управління і створенню незалежних продуктових груп (у кожну з який входили ряд продуктових відділень), у компетенцію яких додатково (у порівнянні з довоєнним періодом) входило рішення всіх адміністративних питань, а також питань маркетингу і НДПКР.

З 1955 по 1960 р. був зроблений ще один крок до швидкого росту централізації  і проникненню на міжнародні ринки. Потім наступив початок шістдесятих  років і знову період спаду  і застою. У цей час Мацусіта провів децентралізацію, щоб надати велику ініціативу на місцях. Уперше на кожну продуктову групу ( що складається з декількох продуктових відділень і очолювану віце-президентом фірми) була покладена повна відповідальність за організацію і забезпечення збуту власної продукції. Цей період тривав до 1973 р. включно, коли було проведене скорочення чисельності штаб-квартири фірми. З настанням нафтової кризи і спаду виробництва (середина і кінець 70-х років) ця тенденція повернулася назад до більшої централізації управління. Саме в цей період на фірмі «Мацусіта» мали місце окремі випадки прояву недостатньої гнучкості (адаптивності). Зокрема, це виразилося в тім, що хоча вона на 2 роки раніш фірми «Соні» (у 1974 р.) розробила мініатюрний стереомагнітофон з навушниками, яким можна було б користатися при ходьбі, однак першої випустила на ринок свою відому модель «Уокмен» компанія «Соні» . І «Мацусіта» далеко не єдина велика компанія, що не зуміла витягти прибуток зі своїх перспективних розробок.

З кінця 80-х рр. спостерігається тенденція  посилення децентралізації, надання адміністрацією фірми більшої самостійності своїм відділенням у рішенні питань відновлення виробництва, інвестицій, збуту, зв'язку з постачальниками і споживачами, набору кадрів. Служби штаб-квартири при цьому передали частину своїх функцій і частину працівників у відділення. Саме таким відносно автономним відділенням з недавно створених варто вважати північноамериканське відділення North America television division, що було утворено в квітні 1989 р. і якому надана самостійність у проведенні НДПКР, організації виробництва і збуту телевізорів на північноамериканському ринку. За штаб-квартирою фірми були збережені чотири найважливіші функції: стратегічне планування (включаючи науково-технічну політику), фінансування, підготовка і перепідготовка керівних кадрів, управління торговими операціями і рекламою. У рамках здійснюваної децентралізації були створені три автономні продуктові групи (рис. 4), що поєднують по декілька відділень і одержали самостійність у рішенні питань оперативного управління виробництвом, науковою і фінансовою діяльністю, а також у рішенні питань управління персоналом. Сформований склад функціональних і лінійних підрозділів фірми приведений на рис. 4.

Отже, фірма «Мацусіта» постійно проводила  зміни в централізації і децентралізації  своєї організаційної структури з метою забезпечення відповідності новим сучасним вимогам. Як видно з приведених прикладів, організаційна концепція фірми була рухливою. Голова фірми ніколи не сприймав свої організаційні схеми занадто буквально і завжди прагнув включати в них запобіжні клапани, щоб зробити їх більш людяними. Саме тому, зокрема, його фінансисти-контролери й інший персонал штаб-квартири фірми завжди називалися координаторами. І щоб послабити напруженість у відношенні їх з лінійними підрозділами, він розмістив велику частину контролерів штаб-квартири на заводах, що були за ними закріплені, і виключив тим самим їхню ізольованість від лінійних підрозділів.

З розвитком фірми К. Мацусіта підготовляв  її до успадкування керівництва своїми спадкоємцями, що також відбилося на процесах централізації і децентралізації управління. У 1959 р. у віці 65 років Мацусіта заснував виконавчу раду фірми в складі трьох чоловік, що збирався щодня і приймав найважливіші рішення. Один з його членів був відповідальним за короткострокову стратегію і ведення господарської діяльності усередині країни, іншої (голова служб обліку фірми)—за фінанси, облік і ведення господарських операцій за рубежем. Мацусіта ж залишив за собою розробку довгострокової стратегії і прийняття остаточних рішень.

Висновки.

Будь-яка  компанія виходячи за межі країни на міжнародні ринки переслідує певні цілі. Таковими можуть бути отримання податкових льгот, залучення дешевої робочої сили або вихід на нові ринки збуту. Та незалежно від цілей, що переслідує компанія, становлячись міжнародною або багатонаціональною компанія стає тперед проблемою створення відповідної системи управління, яка б давала змогу ефективно керувати всіма закордонними відділеннями компанії. Важливим аспектом також є розподіл функцій між управлінським персоналом та безпосереньо підбір менеджерів, які б відповідали вимогам міжнародного бізнесу.

Сьгодні, коли все більша кількість українських  фірм стає учасниками міжнародного бізнесу  перед ними постають все нові і  нові питання ефективного управління, створення нової відмінної від пострадянської корпоративної культури. Тому, на данному етапі все більшої важливості набуває вивчення позитивного практичного досвіду керівництва проквітаючих БНК, який вони накопичували роками, та підготовка нових висококваліфікованих кадрів управлінського персоналу.

Будь-яка  корпорація сповідує якісь загальні цінності, що поділяються всіма її працівниками. Ці цінності утворюють  корпоративну культуру і формують механізм контролю, який с невидимим, але допомагає  пускати в хід офіційно засновані, так би мовити, бюрократичні, механізми контролю. БНК меншою мірою спирається на корпоративну культуру з метою контролю, оскільки в менеджерів з різних країн можуть бути різні уявлення про правила ведення справ, а також про цінності і переваги, що існують у штаб-квартирі. Проте багато фірм намагаються поширювати корпоративну культуру, забезпечуючи тісніші контакти між керівниками філій з різних країн. Часті переміщення менеджерів з однієї країни и інші розширюють уявлення цих людей і підвищують їхню відданість системі цінностей і цілей корпорації, а в результаті спрощуються процедурні питання, зменшується потреба в комунікаціях всередині управлінської піраміди і необхідність контролю за діяльністю філій. Наприклад, компанія "ЗМ" не тільки влаштовує курси підвищення кваліфікації для менеджерів своїх філій, але і складає групи навчання з представників різних країн, для того щоб кожна група була конгломератом поглядів людей багатьох національностей. "Івеко", другий у Європі виробник вантажних автомобілів, — компанія, що утворилася в результаті злиття італійських, німецьких і французьких фірм, прийшла до висновку, що єдину культуру важко сформувати за допомогою менеджерів похилого віку. Тому вона постійно займається активним пошуком кращих випускників університетів по всій Європі і спрямовує їх на роботу в кожну з трьох країн, перед тим як вони одержать призначення в штаб-квартиру корпорації.

Рівень  контролю з боку штаб-квартири за підбором керівників вищої ланки для філій  може вказувати з достатньою точністю, який рівень контролю над діяльністю філій персонал штаб-квартири вважає за необхідне. Направлення спеціалістів із країни базування на керівні посади у філіях чи навіть встановлення стандартів на підбір і навчання можна вважати засобом забезпечення лояльності стосовно культури корпорації, а не до культури філій. Такий підхід може бути ефективним навіть при частковому володінні закордонним підприємством або в ситуації, коли головна фірма вимагає від філій складання перспективних планів розвитку.

Незалежно від того, де ви працюєте, через значення міжнародного бізнесу, що посилюється, найважливішим стає вміння спілкуватися з людьми з інших країн. З філософської точки зору найкращий спосіб розвинути  в собі ці навички полягає у  вивченні й аналізі розбіжностей, які притаманні людям, що належать до інших культур.

Одна  з найбільших помилок — думати, що "люди всюди однакові". Насправді  представники інших культур різняться  релігійними переконаннями, ціннісними пріоритетами ставленням до правових норм, способом прийняття рішень

часовим відчуттям, методами використання простору, мімікою, жестами і своїми манерами. Ці розбіжності можуть призвести  до непорозуміння в міжнародних  ділових відносинах, особливо якщо, крім цього, існують мовні бар'єри. В багатьох країнах, наприклад, жінки все ще не відіграють помітної ролі в бізнесі. В результаті жінки-адміністратори американських фірм, що працюють з іноземними компаніями, можуть виявити, що їх усунули від участі в прийнятті важливих рішень.

Хоча  культурні бар'єри створюють значні труднощі для спілкування, ці проблеми можуть бути вирішені, якщо діяти неупереджено. Кращий спосіб підготовки до ведення справ із людьми, що належать до іншої культури,— попереднє вивчення цієї культури. Дізнайтеся все, що можна, про історію цієї культури, її релігію, політику і звичаї — особливо про ділові звичаї. Хто приймає рішення? Як зазвичай проходять переговори? Чи є прийнятним вручення подарунків? Який традиційний стиль одягу для ділової зустрічі?

Треба, пам'ятати, що мультинаціональні компанії певним чином перебувають поза патріотизмом. Це часто громадяни світу, чиї інтереси сягають за межі інтересів національних держав.Хоча такий "позанаціоналізм" спричиняє проблеми, він також надає можливості рухатися у напрямку до формування більшої економічної взаємозалежності націй, що, в свою чергу, може сприяти культурному обміну, ефективній співпраці та руйнуванню старої ворожості. Європейський спільний ринок, це очевидно, зробив більше для справи миру, ніж тисяча років укладання договорів. Мабуть, мультинаціональні компанії, свідомо чи несвідомо, відіграватимуть подібну до нього роль, формуючи людей бізнесу без батьківщини, які втягуватимуть нації у взаємозалежність — об'єднання в економічний союз. Хоча це може прозвучати ідеалістично, ми ніколи не повинні забувати той факт, що торговецьчастосприяє поширенню цивілізації далі і швидше, ніж місіонер.

Література.

1. Герет Томас М., Клоновскі Ричард Дж. Етика  бізнесу / Пер. З англ.. О. Ватаманюк  – К. : Основи, 1997 – 214с.
2. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленых фирм США, Японии и стран Западной Европы: - 2-е доп. изд. – М.: МНИИПУ,1997.
3. Дамб А., Нойбауер Ф.Ф. Корпоративне управління: Віч-на-віч з парадоксами / Пер. З англ.. – К.: Основи, 1997.
4. Кириченко О., Квас І., Ятченко А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності – К.: Видавничий дім “Фінансист”, 2000.
5. ПоповС.Г. Внешнеэкономическая деятельность фирмы. Особенности менеджмента и маркетинга. Учебное пособие. – Изд. 3-е, доп. М: Издательство «Ось-89», 2000.